Strach z inovací

„Jeden z význačných rysů opravdu tvořivé osoby je to, že vidí problém tam, kde ho ostatní nevidí, a to ji často činí nepopulární. Trvá na poukazování na problémy, kde si jiní přejí popřít jejich existenci. Trvale tázavý přístup není jednoduchý pro život, avšak v případě jeho absence nebude mnoho problémů zjištěno, a následně nebude dosaženo jejich tvořivých řešení.“ Donald W. MacKinnon, In seach of human effectiveness: Identifying and developing creativity (1978)

Inovace představují počáteční bod našeho modelu řízení snesitelné firmy nebo instituce 4.0. U nich všechno začíná. Inovaci myslíme zejména jakékoli zlepšení vytvářející přidanou hodnotu, které firmě nebo i veřejné instituci či nevládní organizaci přinese peníze nebo jí je ušetří. Že vedlejším produktem inovativního procesu mohou být i různá další vylepšení v práci a prostředí, v němž se vykonává, je nasnadě, ale nemusí to být již inovace, spíše různé „zlepšováky“. I ty ale dokážou zpříjemnit život.

Zavádění inovací, o kterých se tolik neustále mluví nejen ve firmách a celoevropsky i regionálně se na ně specializuje čím dál více nových struktur a často z veřejných zdrojů financovaných inovačních center, totiž v běžném životě firem naráží stále především na bariéry emočního rázu. Zejména na obyčejný lidský a mezilidský strach. Strach z odmítnutí, strach z chyby, strach z výsměchu, strach z nezapadnutí do kolektivu, strach ze shození ze strany „šéfa“. Paradigma „angažovanýho blbce“ má právě v naší společnosti hluboké kořeny.

To, že se vydávají pozitivní bestsellery z USA, kde společnost svojí dynamikou a výchovou odbourává některé vrstvy strachu (z projevení se) na jiných úrovních a nejlépe i dříve, než člověk nastoupí do zaměstnání, je sice hezké. Důležitější je však měnit stále trochu skryté a ne úplně příjemné vlivy toho, co brání firmám ve větší dynamice či rozvoji v naší domácí praxi.

Strach mívají i Němci

Strach v podnikání pociťujeme zřejmě každý, a to na mnoha úrovních. A nejsme v tom rozhodně sami. Blíže svojí kulturou strachu z neúspěchu, i když se mu brání o něco lépe než my – jinými silnými stránkami svojí národní i byznysové mentality – představuje Německo. Právě tam vznikl výraz „průmysl 4.0“, který se stal poměrně úspěšným „mezinárodně přijímaným brandem“ i v anglosaských zemích a o inovacích se tam do omrzení hovoří a píše ještě více než u nás. Jak dokládá v Německu nejčtenější byznysový newsletter a s ním spojený aktuální blog Anji Förster a Petera Kreuze, se strachem z rizika, změn a tím i z cesty vedoucí k inovacím se tam stále potýká většina firem. Poznatky těchto autorů jiných typů provokativních bestsellerů než jsou ty americké, lze vztáhnout k českému prostředí mnohdy jen s menšími úpravami.

Je skvělé, že máme rostoucí počet firem, které získaly inovační vouchery, spojují se s výzkumnými institucemi a snaží se jít s dobou. Přesto je potřeba nezapomínat na ty, co ještě potřebují prošlapat cestu přes stigmata, která jim brání se přeměnit v opravdu inovativní organizace. Ve Střední Evropě se stále ještě ctí tradice, opatrnost a jistota více než riziko a změna související s kreativitou vedoucí k inovacím. Často jsou navíc raženy zprvu nepříliš oblíbenými jedinci, jak jsem se pokusil naznačit v úvodním citátu z knihy dlouholetého výzkumníka kreativity, který jsem přeložil na podporu jejich snažení v uzavřenějších firmách a institucích :-).

Pokud nebude změněna „kultura strachu (z …)“ v pracovních týmech (a nejlépe před tím již ve školách), je vůbec složité realisticky ve skutečnosti zavést inovace jako každodenní součást života firmy. Když je možno do nich přirozeně zapojit větší množství nebo i všechny zaměstnance, mohou se pomalu opravdu stát živoucí součástí firemní kultury. Čím větší počet motivovaných lidí, tím větší naděje na to, že se objeví a v podporujících návazných procesech vycizelují nakonec takové, které uspějí na trhu a přinesou přidanou hodnotu zákazníkům i firmě.

Aby přicházely inovativní vhledy a ty byly dále zpracovávány, musí být poskytnut vůbec prostor, aby se lidé ve firmě mohli ponořit do problému. Není potřeba k tomu vždy dělat high-tech výzkumná & rozvojová centra (R&D), která u nás zakládají díky vzdělané populaci především nadnárodní firmy. Jde mi spíše o to, kdy se jakýchkoli zlepšení a změn ve firmě může zúčastnit bez strachu ze selhání co největší počet lidí.

V tuto chvíli bych vyzdvihnul 2 jednoduché přístupy. Jeden systémovější a jeden vpravdě „disruptivně inovační“:

Otevřená atmosféra podporující nápady

Na problém strachu z dělání chyb či otevřeného předkládání inovativních nápadů kolegům a nadřízeným reagují zejména 2 z 9 nejdůležitějších dlouhodobě měřených – a to vzhledem k mnoha dalším důležitým proměnným – dimenzí organizační atmosféry podle Görana Ekvalla a jeho následovníků. K nim se na tomto blogu budeme opakovaně vracet. Je to tzv. podpora nápadů (idea support) a důvěra/otevřenost (trust/openess).

V povzbudivé, podporující atmosféře jsou nápady a připomínky přijímány pozorně jak nadřízenými, tak kolegy. Lidé si navzájem naslouchají a povzbuzují iniciativnost ostatních. Vytváří se taky příležitosti pro vytváření nových nápadů. Atmosféra je konstruktivní a pozitivní. Když je podpora nápadů nízká, převládá reflexivní odmítání („Ne. To je blbost. Radši ne. To je moc složitý. To by stálo moc peněz. Na to nejsou kapacity.“ apod.). Jakákoli připomínka je ihned udupána protiargumentem. Hledání chyb a kladení překážek představují obvyklé styly, kterými se v organizaci odpovídá na nové ideje.

V dimenzi důvěra/otevřenost se jedná o to, že lidé cítí emoční bezpečí ve vztazích na pracovišti. Kde je vysoký stupeň důvěry, každý v organizaci si snadněji troufne představit svoje myšlenky a názory. Komunikace bývá otevřená a upřímná. Kde naopak důvěra chybí, lidé jsou vůči sobě navzájem podezřívaví a jsou příliš obezřetní, aby neudělali chyby, které by je mohly přijít draho. Rovněž mají strach z toho, že jejich dobrý nápad využije někdo jiný. Prostě jim ho ukradne bez náležitého ocenění.

Co myslíte, na jaké škále v obou z těchto dvou dimenzí se v současnosti nachází Vaše firma či organizace? Existují cesty, jak to případně jemně začít měnit? Třeba zprvu jen v některých odděleních a pobočkách, které mají aspoň minimální vliv na proces inovací (většinou jich je daleko více, než si lidé myslí). Atmosféra podporující kreativní přístup se v nich může lišit.

Oceňujte „chytré neúspěchy“

Výše zmíněný tandem konzultantů a autorů Förster & Kreuz pro německé firmy uvádí i příklad jedné velmi originální praxe obří firmy Tata v Indii. V ní již od roku 2007 veřejně odměňuje přímo její šéf – vedle úspěšných inovátorů – i za počiny, které nedospěly do stádia úspěchů ty zaměstnance, kterým se podařilo přijít s „chytrými neúspěchy“. Tedy takovými nápady, které se nestaly z rozmanitých důvodů nakonec inovacemi. Vše se děje ve stejný den na stejné akci s nejúspěšnějšími firemními inovátory.

Zaměstnanci tak do této originální každoroční soutěže, kde se i tyto „chytré neúspěchy“ poměřují a vybírají se z nich nejlepší, přihlašují čím dál více „projektů“. Nedovedu si v tuto chvíli představit účinnější protilék na strach, který by mohl šéf firmy, oddělení či instituce použít i bez dalších procesů změny firemní atmosféry přívětivé k inovacím, byť jen třeba symbolicky bez udělování materiálních odměn.

K dalším nástrojům z velmi širokého vějíře se jistě dostaneme v budoucnu.

 

Zahraniční dovolená s dětmi

Jak vycestovat legálně s dětmi do zahraničí není na první pohled příliš složité popisovat. V případě, kdy s dětmi cestují oba rodiče, platí dvě jednoduchá pravidla: za prvé každé dítě, i novorozené, musí mít vlastní doklad a za druhé do zemí EU může být tímto dokladem občanský průkaz, do dalších zemí je zapotřebí cestovní pas.

Jak do zahraničí cestovat s dětmi, když spolu rodiče nežijí?

Obtížnější situace nastává tehdy, když spolu rodiče nežijí a na dovolenou do zahraničí odjíždí jen jeden z nich. Nejprve musí být mezi rodiči jasné, jak budou během prázdnin o dítě pečovat. Rozdělení péče na dobu prázdnin
bývá obvykle upraveno v rozsudku opatrovnického soudu o úpravě poměrů k dítěti. Aby si dítě mohlo svůj prázdninový program užít a nepřemísťovalo se neustále od jednoho rodiče k druhému, bývají soudem intervaly péče každého rodiče upraveny tak, aby byly delší než během školního roku.

Pokud rodiče nemají tuto soudní úpravu prázdnin, mohou se každý rok dohodnout flexibilně podle svých možností a pokud možno písemně. V případě, že se nedohodnou a jeden z rodičů nemá žádný právní titul strávit s dítětem alespoň týdenní dovolenou, je možné obrátit se na soud s návrhem na vydání jednorázového předběžného opatření právě za tímto účelem.

Souhlas druhého rodiče s vycestováním

V případě, kdy je vyřešena tato základní podmínka a oba rodiče mají možnost s dítětem někam odjet, je zapotřebí udělit si souhlas s vycestováním dítěte do zahraničí.

Na webových stránkách Ministerstva zahraničních věcí je možné nalézt země, které vyžadují písemný souhlas
druhého rodiče s vycestováním při vstupu dítěte na své území. Vzor, jak má tento souhlas vypadat, naleznou rodiče na stránkách Úřadu pro mezinárodněprávní ochranu dětí. Doporučuji však oběma rodičům tento souhlas mít, i když jedou do zemí, které souhlas nevyžadují.

V takovém dokumentu je totiž vyznačen přesný čas odjezdu i návratu, tím pádem si může rodič ověřit, zda se jeho děti včas vrátily a v opačném případě má jasný podklad pro státní orgány a může tím zahájit příslušná řízení. Situace, kdy jeden rodič vycestuje s dětmi bez souhlasu druhého rodiče nebo s dětmi zůstane v zahraničí déle, než slíbil, není podle českého práva trestným činem únosu. Lze však žádat pomoc u orgánu sociálně-právní ochrany dětí nebo u Úřadu pro mezinárodněprávní ochranu dětí s návratem nezletilého na území ČR.

Souhlas obou rodičů s vycestováním dítěte do zahraničí je užitečný také v případě, že dítě na dovolenou doprovází jiná osoba, např. prarodiče.

Přeji Vám, aby vaše dovolená proběhla nejen v souladu s právem, ale hlavně aby vyšla podle vašich přání a představ.

Proč model řízení 4.0

„Absence inovací je nejčastější ze všech příčin úpadku existujících organizací. Neznalost zásad managementu je nejčastější ze všech příčin neúspěchu nových projektů.“ Peter Drucker

I když se zaměřujeme převážně na lidi, atmosféru ve firmě a na techniky, které přirozeně dělají z inovativního přístupu běžnou součást každodenních pracovních procesů, uvědomujeme si, že tyto prvky musejí být v rovnováze s ostatními. To zobrazujeme v našem modelu, který je dostatečně jednoduchý a zároveň může být inspirací pro firmy i další instituce, které chtějí inovovat nebo změnit strategické řízení.

Atmosféra nestačí

Opět se totiž setkáváme s dvěma extrémy, když se začne hovořit o atmosféře. Nadšenci z generace Y, naspeedovaní blázni ze start-upů, moderní trendy zkoušející nevládky i firmy řízené duchovně ovlivněnou podnikatelkou či podnikatelem, jsou do vytváření příjemňoučké a měkoučké atmosféry „celí hrr“.

Někdy si jí sice ve firmách představují spíše materiálně v podobě různých designových věciček a potravní řetězec obohacujících zdravých či sladkých volně dostupných bonusků, ale to až tolik pro začátek nevadí. Horší je, když pro samou vášeň pro měkké prvky zapomínají na ostatní dimenze. V nejdelikátnějších případech na finance a procesy.

Nedostatek financí a/nebo neorganizovaný chaos bránící zavedení aspoň nějakých procesů, pak vždy střelhbitě ukáže, že je potřeba mít integrované všechny dimenze. Někdy to na nějakou dobu „zaslouženě odnese“ právě ta atmosféra, zejména díky přetíženým a navíc v době krizí i třeba přechodně či déledobě hůře placeným zaměstnancům.

Druhý extrém, kterému říkám business as usual, vychází zejména od starších generací manažerů, kteří se vůbec nehodlají atmosférou na pracovišti zabývat. Bojí se utrpení ze změny. Takže takové věci jako soustředěnou pozornost věnovanou atmosféře, která umožňuje proudění kreativních nápadů, z nichž vzniknou inovace,  považují za otravnou, zbytečnou věc. Stejně lidi akorát budou vymýšlet, dělat či požadovat nesmysly a nejraději by se místo práce flákali.

Jak náš model vysvětlujeme?

S určitým zjednodušením se dá model vysvětlit na příkladu nové firmy (celý proces řízení je samozřejmě podrobnější a podporuje ho 9 dalších praktických principů). 

Inovace je začátek, kdy v návaznosti na předešlé ideje a předpoklady o požadavcích zákazníka, přichází na trh nová firma či produkt, služba přidávající určitou hodnotu. Již zde je první stupeň tvoření „lidí“ – spoluvlastníků, nových zaměstnanců oddělení a zejména nových zákazníků. Zakladatelé firmy a její první zaměstnanci sebou přinášejí určitý druh osobnosti, vyzařování, metod komunikace a spolupráce.

Tak se okamžitě začíná vytvářet atmosféra. Ta často předurčí jak bude firma spojená s novým podnikáním či inovativní službou a s jakými hodnotami dovnitř i navenek působit. Jaký zákazník vnější a noví zaměstnanci (tedy zákazníci vnitřní) a spolupracující firmy na ní budou reagovat.

Vždy máme tyto dva stupně, na něž navazuje stupeň tři, kdy již za služby či výrobky jsou inkasovány finance, které je nutné dále vkládat do lidí i rozvoje podniku. Zejména do dalších inovací, které jsou hybnou silou úspěchu každé firmy. Nicméně s proti ní stojící finanční složkou bývají inovace často v napětí. Zvlášť tehdy, pokud nejsou inovace zaběhnutou složkou pracovní činnosti lidí ve firmě a podnikatelé je nevidí jako investice, ale jako zbytečné náklady.

Nakonec je potřeba vše urovnat, utřídit a připravit na další sezónu. A to zejména tehdy, když se s novou firmou či nově připravenou službou daří, narůstá personál, přibývají finance, ale nejsou zavedeny řádné způsoby fungování. Všechno je hektické a chaotické příliš dlouhou dobu a původní nadšená atmosféra spojená s novou firmou či novým projektem již zavedené firmy se mění.

Při vývoji podniku a jeho zvětšování tak samozřejmě roste zvýšený důraz na zavádění a vytváření procesů ve firmě. Nějaké vždy fungovat musí, i když je firma řízená v plošší struktuře a spíše projektově. Procesy samozřejmě v myslích některých zaměstnanců narušují větší mírou svázanosti oproti nim stojící atmosféru.

A tak je potřeba opět dbát na to, co sebou případné změny přinesou. Hlavně proto, aby neodcházeli zbytečně nadšení lidé, kterým svázanost daná příliš rigidně nastavenými procesy nevoní.

Na celý cyklus reaguje opět zákazník i zaměstnanec, kteří stojí jako lidský faktor v samém středu a vidí, jestli se firmě daří naplňovat všechny jejich potřeby. Když každý ze 4 vnějších prvků v cyklu funguje, tak zároveň pomáhá vytvářet všestranně spokojeného zákazníka i zaměstnance.

Výzvou je vždy hlavně to, že se vše neustále mění venku i uvnitř firmy a cyklus tak – v lepším případě – nikdy nebo aspoň několik desítek let nekončí. Bez dalších inovací nelze vydělávat a dále fungovat.

Je proto potřeba v dohodnutých časových periodách sledovat a ve vhodných chvílích vylaďovat nejproblematičtější dimenze. Požadavky průmyslu 4.0 na měření, sledování a vyhodnocování všech technologických procesů zejména ve výrobních firmách v reálném čase a požadavek stále větší rychlosti a flexibility budou přinášet i na řídící pracovníky (navzdory jejich omezené odolnosti vůči stresu) častější ovlivňování těchto složek. Proto je včasné zavedení systémů, kde bude lidský prvek opravdu centrální složkou, tak zásadní.

Z čeho náš model vychází

V prvé řadě ze zkušenosti. Ale jak jsem načrtl již v předešlém blogu, hraje v něm stejně důležitou roli inspirace od osobností se strategickým myšlením, které vyšlapaly v managementu cesty s pořádně hlubokými stopami již o několik desetiletí dříve.

Peter Drucker požaduje od managementu zaměření na vnější i vnitřní dimenzi. Oproti úzkému „internímu“ vnímání managementu. Proto v našem modelu operujeme centrálně s lidskou složkou, kterou nepředstavuje „jen majitel, řídící pracovníci či zaměstnanci“ nebo naopak v marketingovějším pojetí „jen zákazník“, ale všichni lidé přicházející do kontaktu s firmou vně i uvnitř. Včetně dodavatelů.

Nejen jeho autoritativně podaný poznatek za desítky let praxe v úvodu tohoto blogu o kruciálním významu inovací i znalosti zásad řízení se nám zatím nepodařilo vyvrátit. Stejně tak se s ním musíme i v roce 2017 – a to i při vědomí stále rychlejší technologické revoluce – ztotožnit v tomto: Těžištěm moderní společnosti, ekonomiky a místních společenství není technologie. Nejsou jím informace. Není jím produktivita. Je jím řízená instituce produkující výsledky jako orgán společnosti.

Milan Zelený pracuje dlouhá léta s modelem Zákazník (vnější i vnitřní) – Inovace – Procesy – Finance. Činnosti, kde chybí jedna či více z těchto čtyř dimenzí, nelze podle něj považovat za podnikání. Jeho pojednání o cyklické a sebeobnovující funkci dobře fungujících firem tak vytvořila odrazový můstek pro poněkud šířeji pojímaný model z naší strany.

Souhlasíme s ním i v tom, že firma si má vytvořit svojí soustavu řízení vzhledem sama k sobě a nebrat nic nabízeného od jakkoli se „chytře tvářících“ 🙂 konzultantů jako předem danou věc, kterou je potřeba bezhlavě následovat. Třeba jen proto, že to vypadá „moderně“, „trendy“ nebo „momentálně převratně“ .

Göran Ekvall a jeho následovníci podpořili svým pojmovým aparátem a výzkumem naši potřebu dělat něco s atmosférou ve firmách, kde se inovacím, lidským vztahům a udržování zaměstnanců nedaří. Nebo i jen tam, kde není praktické a často ani nutné nějak revolučně hýbat se všemi složkami organizační kultury, která má své vlastnické, historické, osobnostní a další opodstatnění pro fungování firmy.

Zaměření na atmosféru a její dimenze umožňuje inovační rozvoj krok po kroku bez zbytečného strachu z revolučních změn pro jakoukoli firmu či instituci. O tom podrobněji někdy příště.

Stolování s dětmi

Kdyby mi někdo v dětství vyprávěl, že jednou moje dcera bude požitkářsky vyprávět o tom, co zrovna pozřela ve školní jídelně a který šéfkuchař k nim zrovna zavítal, myslela bych si při tehdejším povinném dojídání UHO – univerzální hnědé omáčky, že se musí jednat o sci-fi. Pravda je však taková, že jsme se jen narodily každá v jiném tisíciletí.

I jídlo má svůj smysl

Všimli jste si, kolik času věnují média gastronomii? Většina přitom ale vyzdvihuje jen jídlo jako takové, ale samotný smysl stolování stojí mimo jejich pozornost, přitom gastronomie není jen vaření a konzumace, ale také kultivované stolování.

Jak děti na takové výchovné řeči reagují? V lepším případě to vyslechnou,pak si vezmou rohlík do jedné ruky a druhou už se sápou po tabletu…

Jak tedy z těch malých barbarů vychovat kulturní stolovníky?

Naučit se jíst příborem zvládne časem každý a běžně se v rodinách nepodávají několika chodové pokrmy, při nichž by si děti musely lámat hlavu, kterou vidličku použít k předkrmu a kterou k dezertu. Často se však setkávám s tím, že děti při servírování pokrmu už dopředu hodnotí, zda se jedná o jídlo oblíbené či zatracované, nejlépe ještě za použití citoslovců jako „fuj“ nebo „brr“, případně i doprovázené demonstrativním odchodem od stolu.

Takové výstupy dětí obvykle neznamenají, že je v rodině špatný kuchař, ale že děti vnímají jídlo pouze z pohledu svých chuťových pohárků a nikoli jako společný rodinný rituál, který jim přináší radost bez ohledu na to, co mají na talíři.

Děti žijí okamžikem a neoplývají empatií. Co s tím?

Při odstraňování tohoto nešvaru je třeba pohrát si se dvěma zásadními faktory:

1) Děti žijí okamžikem. Pokud je nejsilnějším nebo dokonce jediným prožitkem při rodinném stolování propečený steak, pak je těžké odpoutat pozornost dětí od hodnocení jídla. V takovém případě je totiž obsah talíře jediným důvodem, proč dítě sedí u stolu. Naproti tomu, pokud dítě zakouší u jídla pocit skutečné blízkosti a radosti ze sdílení společné stravy, snižuje to význam toho, co vlastně jí. Věty typu „Co bylo ve škole?“ nebo „Umyl sis ruce?“ ovšem takové kouzlo určitě nevytvoří.

2) Děti do určitého věku zrovna neoplývají empatií, ale když udřená maminka položí z posledních sil na stůl teplou večeři, má právo cítit, že její výkon je na Nobelovku, což dětem nedochází. Pokud však jiná dospělá osoba u stolu ocení kuchaře/kuchařku za jeho/její úsilí, upozorní děti na to, že tato péče není samozřejmostí. A nejlepší je, když je možné ocenit také děti za pomoc s přípravou. Pokud stolování začne třeba slovy „Děkuju vaší mamince, že zvládla pro nás všechny připravit večeři, i když u toho musela chovat naše miminko, které je nemocné a hodně pláče.“ a „Děkuju dětem, že mi v takové situaci bez řečí pomohly a prostřely krásně stůl.“, stává se ze společného jídla skutečný rodinný rituál zdaleka přesahující požitkářské vychutnávání sebelepších pokrmů.

Ze srdce vám přeji, aby slavnostní stolování u všemožných příležitostí, bylo opravdovým zážitkem kulinářským i společenským.

Euroamerická inspirace

Již desítky let, v případě Česka přinejmenším 27, se na nás valí populární koncepty firemního fungování zejména z USA a Japonska. Přesto vždy považuji za užitečné a uctivé se nejprve zastavit a podívat se, co nám zanechaly předcházející generace pocházející z Evropy. I když se jejich zástupci vypracovali právě v USA nebo se díky americkým spolupracovníkům posunul jejich výzkum.

Moje pozorování a zkušenosti ohledně fungující firmy či nevládní organizace a zejména jejích lidech ve znalostní společnosti 21. století se zatím nejpřesněji protly nebo byly nejvíce argumentačně podpořeny výzkumem i konzultantskou praxí následujících 3 osobností. A to i když s nimi nemusím souhlasit zdaleka ve všem.

1) Peter Drucker (1909-2005)

Snesitelná společnost (bearable society) je termín používaný zakladatelem managementu jako vědy a umění Peterem Druckerem. Ten ve svém díle i praxi vycházel z judeo-křesťanských principů a o lidech, kteří každý den podléhají nejrozmanitějším svodům na všech úrovních managementu měl na první pohled trochu skeptickou představu. I proto, že se ve 20. století několikrát osobně setkal s totalitarismem v nejhorších podobách.

Brzdy a rovnováhy na všech úrovních řízení, nejen ve státním, ale i soukromém sektoru, i důraz na precizně definovanou osobní integritu vedoucích pracovníků tak pro něj byly zásadní. I když před svou smrtí uvedl, že za 10 let bude většina toho, co managementu přinesl, považována za zastaralé, navazuji v praxi na jeho poznatky a postřehy poměrně často. A považuji za jeden ze svých úkolů jeho postřehy aplikovat na nové výzvy a situace. Blízký je mi právnickým vzděláním, rozkročením svého zaměření mezi firmy, veřejné instituce i neziskové organizace, i tím, že pochází ze Střední Evropy (Vídeň).

Literatura (výběr v češtině i angličtině):
To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku
Innovation and entepreneurship
Drucker’s Lost Art of Management: Peter Drucker’s Timeless Vision for Building Effective Organizations

2) Milan Zelený (1942)

Dalším Evropanem, který neúnavně rozbíjí nefunkční manažerské koncepty z popularizačních a manažery i podnikatele matoucích knih přímo v Česku (a se svými slovenskými spolupracovníky i u našich sousedů), je propagátor baťovských principů řízení v dnešní době. A mimoto podle Hirschova indexu světově nejcitovanější český vědec v oblasti ekonomie a managementu Milan Zelený.

Ten správně upozorňuje na to, že navzdory praktikům a myslitelům, jako byli třeba Tomáš Baťa či jeho nástupce a nevlastní bratr Jan Antonín Baťa i představitelé dalších evropských firem, které také existují více než 100 let, nemá Evropa vlastní koncepci managementu.

Jeho publikace inspirované stylem řízení firmy Baťa zejména v dobách mezi světovými válkami, postavené na firmě jako živoucím organismu, využívající neustále sama sebe obnovující cyklus, v níž strategie musí být v zásadě zejména akcí postavenou na správném používání znalostí atd., vychází opravdu ze zkušenosti.

I moje zkušenost s příčinou neúspěchů firem a startupů s jinak skvělými nápady i podmínkami se skrývá právě ve „vykašlání se“ na tuto dimenzi. Opovrhovat zavedením systému řízení s tím, že na to vlastně nikdy není pro nikdy nekončící operativu čas, končí skoro vždy špatně. Celosvětová konkurence nám to ukazuje každý den.

Literatura (výběr v češtině i angličtině):
Cesty k úspěchu – trvalé hodnoty soustavy Baťa
Hledání vlastní cesty
Bata Management System: A Built-In Resilience against Crisis at the Micro Level

Zeleného spojuje s Druckerem obliba teorie „kreativní destrukce“ dalšího Středoevropana, ekonoma rakouského původu Josepha Aloise Schumpetera (1883-1950). Toho považuji na tomto místě za vhodné také zmínit. I když to v dobách krizí bolí a má to vždy neblahý dopad na konkrétní lidi, zánik a proměnu firem malých i velkých je potřeba považovat za přirozenou a očistnou pro společnost a její ekonomiku. Sám jsem to vícekrát zažil na vlastních aktivitách, které již neměly dále trvat a bylo potřeba se vydat dále. Častěji by se tak mělo dít i u byrokratických orgánů, které stále bobtnají a narůstají ve většině zemí západního světa.

Schumpeter navíc velice vizionářsky pojednával o inovacích, které se staly módním slovem až v novější době. Jako motor ekonomiky je označoval a opakovaně vyzdvihoval již před druhou světovou válkou. A samozřejmě rezolutně odmítal komplexnosti života neodpovídající matematické modely v ekonomii, což mu vyneslo nelibost ze strany hlavního proudu ekonomických teoretiků a částečné zapomnění po několik desítek let. Stručný přehled vývoje jeho názorů na inovace a podnikání najdete zde.

3) Göran Ekvall (1930-2012)

Co se v mojí zkušenosti oproti dříve uvedeným osobnostem jeví jako diametrálně více důležité v dnešní době, je atmosféra v organizaci jako zásadní téma pro její úspěch a strategické řízení. Zejména v době požadující od firem (tedy jejich zaměstnanců), které chtějí být i v budoucnu úspěšné, neustálé inovace. Posouváme se ke stále subtilnějšímu vnímání jevů a požadavkům nových generací zaměstnanců a podnikatelů.

S proměnou technologie, znalostí a způsobu myšlení nabývají věci, na které nebyl ještě nedávno kladen dostatečný důraz nebo nebyly vnímány jako „měřitelné“, na stále větší důležitosti. Může se nám to nelíbit, zdát příliš přecitlivělé a „pravý byznys a pořádnou práci“ zdržující, ale nevyhneme se tomu. Zejména když budeme chtít udržet ve firmě zástupce mladších generací Y a zanedlouho i Z i s jejich hodnotami. Můžeme je nazývat sněhovými vločkami (snowflakes), které oproti předchozím generacím „nic nevydrží“ a příliš se zabývají „měkkými faktory“, místo aby „makali“. Ale to je tak asi vše.

Opět se u atmosféry organizace nejedná o nic nového. Přes převahu USA v mnoha ohledech výzkumu i přístupů k managementu na tomto poli, začal již před 50 lety vykonávat nesmírně záslužnou výzkumnou práci bývalý psycholog firmy Volvo Göran Ekvall.

Ten se na základě své zkušenosti rozhodl nakonec zasvětit svůj profesionální život ve Švédsku výzkumu různých dimenzí klimatu ve firmách i jiných veřejných institucích pro rozvoj kreativity v práci. A získal si tím celosvětové renomé. Vyvinul Creative Climate Questionnaire, který pak ve spolupráci se skandinávskými i americkými vědci ověřoval a zdokonaloval v mnoha navazujících výzkumných projektech. Klima, kterému o dost raději říkám v češtině „atmosféra“ (podobně tento termín používá Emilie Franková: Inovace a kreativita v organizaci), je vnímáno lidmi uvnitř organizace dosti uchopitelným způsobem tak, že se dá měřit i měnit.

I díky svým (nejdříve „desíti“ a později po zpřesnění na základě výzkumné praxe v USA „devíti“) dimenzím – které se opakovaně podařilo právě v Ekvallových výzkumech ve spolupráci s jeho americkými spolupracovníky prvně změřit a pak opakovaně díky nim posunovat řízení firem – je to termín, s kterou může management významně pracovat. Zejména oproti „organizační kultuře“, která je daleko širším pojmem s hlubokými kořeny a DNA vzorci v dlouhodobém chování zakladatelů, vedoucích pracovníků či historii firmy.

Kulturu mají firmy s více pobočkami často podobnou. Atmosféra se může významně lišit, dá se ovšem jednodušeji změnit směrem, který si naplánujeme. A to je zásadní. Ekvall a jeho američtí následovníci (zejména Scott Isaksen) to doložili v desítkách studií.

Literatura (výběr v angličtině):
Organizational Conditions and Levels of Creativity
Creativity in Project Work: A Longitudinal Study of a Product Development Project
Managing for Innovation: The Two Faces of Tension in Creative Climates

Co z toho vyplývá

Ovlivněn svými zkušenostmi i poznatky těchto z Evropy pocházejících, ale ve všech případech americkou praxí managementu a výzkumu ovlivněných praktiků, konzultantů a výzkumníků, považuji pro dnešní dobu za nejzásadnější tyto dimenze řízení organizace: inovace, atmosféra, finance a procesy. A samozřejmě lidi. Protože v ní i přes nástup robotů a digitální revolucí poháněného průmyslu 4.0 budou hrát důležitou roli znalosti strategicky používající lidé (zaměstnanci, majitelé, vrcholní manažeři, dodavatelé a v neposlední řadě zákazníci) pulzující vždy ve středu dění.

 

Zaměření

Tento blog shrnuje poznatky, které léta získávám jako konzultant firem i nevládních či výzkumných organizací a asociací. Zkušenosti s řízením organizace, projektů národních i mezinárodních i zapojováním se do nich na mnoha stupních hierarchie i externě jako mentor či evaluátor, jsem získal opravdu hodně.

Setkávám se s vizionáři, méně či více otevřenými akademiky, racionálními investory, státními i evropskými úředníky, nadšenci ze startupů i nevládek, věřícími tradičních náboženství i byznysmany řídícími firmy za pomoci vzájemně nesourodých – méně či více duchovních – představ a teorií. Nemyslím si, že by jedni byli lepší než druzí. Prostě je všechny přijímám jako součást hodně nesourodé reality, v níž je potřeba pracovat na „snesitelné společnosti“.

Když přicházím s nějakými zkušenostmi, tak vždy až po několika letech pozorování, praxe a srovnání se současným stavem poznání. Tak je tomu i v tomto případě, kdy po deseti letech každodenního vedení lidí působím již dalších takřka 8 let jako člověk s vnějším pohledem, který může srovnávat různé přístupy.

Pozitivní psychologie založená na důvěře ve vědecké výzkumy

Prožil jsem tak dobu zuřivého překládání manažerských bestsellerů s krátko- i déledobější validitou, podpory výzkumných center z nepříliš promyšleně rozdělovaných EU dotací bez další vize a finančního zajištění jejich fungování a nově i techničtěji pojatých studií a koncepcí hovořící o rychle přicházejících nových potřebách průmyslu 4.0, který zatím v Česku není příliš viditelný.

Zvláště prvně uvedené bestsellery americké provenience nejsou u vedení a manažerů firem neznámé, bývají prošpikované „leader“, „happiness“, „harmony“ a „balance“ termíny, představami, funkcemi a svobodnými pracovními prostředími. Všechny významně ovlivněny superlativitou požadovanou americkou společnosti nebo vycházející z hnutí pozitivní psychologie a jejích výzkumů.

Tyto přístupy jsou navíc vyžadovány pro udržení pracovníků generace Y a postupně i vysoké školy dokončující generace Z vzhledem k nadnárodnímu působení firem a přenosu informací stále více i v Evropě. Existence těchto více či méně nesourodých generací je jinak samozřejmě pro vědce zatím spíše neověřenou hypotézou. O „good to great“ firmách, jejichž lídři a nejúspěšnější manažeři jsou převážnou pracovního času ve „flow“ začínají s „proč“ (aniž by si před tím ujasnili „kdo“) popsaných nadaným autorem či speakerem se dobře čte. A někdy se i dobře kouká na jejich videa. V mém případě tedy jedině když je řečníkem dáma :-).

Literatura (namátkou několik v posledních letech vydaných v češtině):
Martin Seligman: Opravdové štěstí – pozitivní psychologie v praxi
Mihaly Csikszentmihalyi: Flow a práce
Shawn Achor: Výhoda spokojenosti

Jim Collins: Jak z dobré firmy udělat skvělou
Simon Sinek: Začněte s proč

Duchovní koncepty postavené na vnitřních prožitcích, které je těžké přenést pomocí slov

Stejně tak na první a někdy i na druhý či třetí poslech mohou zajímavě rezonovat všezahrnující duchovní koncepty o moudrosti, dobru či etice v podnikání. Vědomě, autenticky, s láskou a navíc vždy s otevřeným srdcem byste měli umět snídat, svačit i obědvat, aby se Vám poté dobře pracovalo, hbitě zastavovat negativní myšlenky ihned při jejich vzniku a mezi tím se štědře dělit se všemi ostatními spolupracovníky o zážitky a s bezdomovci postávajícími nedaleko Vaší kanceláře v centru města i o svoje materiální výdobytky. Oboje totiž zvýší – i podle výzkumů vědců z oblasti pozitivní psychologie – díky vytvořeným dobrým pocitům a rozvoji altruismu Vaši pracovní produktivitu.

Z trendů v oblasti vědecké i duchovní vzniká zajímavé napětí, občas i synergie. Různě přeháněná marketingová rétorika obou těchto podobajících se, ale z jiných kořenů vycházejících přístupů pak díky používání v byznyse míří na touhy dnešních lidí celkem logicky a přirozeně. Škoda jen, že je v ní tolik prvoplánového slovního násilí, které od zajímavých poznatků odrazuje mnohé přemýšlivé osoby.

Výzkumy mozku prováděné zejména na univerzitách v USA opakovaně po mnoho let jinak ukazují, že opravdu lze dosáhnout duchovní praxí lepších výsledků a štěstí i v práci. A tak se v některých ohledech tyto přístupy začaly spojovat i v literatuře. V roce 2003 známý autor v oblasti emoční inteligence Daniel Goleman sestavil v USA knihu, která vyšla v češtině pod názvem Destruktivní emoce – Rozhovory vědců s Dalajlamou a bývalý úspěšný vědec v oblasti molekulární genetiky, poté buddhistický mnich, překladatel Dalajlamy a přímý účastník těchto rozhovorů Matthieu Richard publikoval tentýž rok ve Francii jiný bestseller Kniha o štěstí.

I přes naprosto opačně znějící názvy, i to, že kniha „amerického vědce“ se neprodávala ve většině knihhkupectví narozdíl od knihy „buddhistického mnicha“ v sekci „esoterika“, ale v sekci „psychologie“, šlo obsahově o dvě strany jedné mince. Vědecké výzkumy mozku lidí vycvičených ve východní duchovní praxí potvrzovaly její pozitivní účinky na osobní i pracovní život lidí.

Opravdu by bylo skvělé, když by všichni mysleli pozitivně, používali úspěšně meditativní techniky, dělali každý den něco praktického pro udržitelnost přírodního bohatství a dávali pro radost. V příkladech výše uvedených a dalších desítek úspěšných knih se však o velmi malé vzorky populace a stále se opakujících případových studií – zejména technologických – amerických firem a několika málo z dalších oblastí (např. ekologicky orientované firmy) a zemí (v drtivé většině dalších anglosaských – Velká Británie, Kanada, Austrálie).

Skok do organizační i společenské reality ve Střední Evropě vypadá většinou trochu jinak. Byznys je pořád „business as usual“, aplikace nových přístupů v praxi je bolestivá a jako lidé jsme prostě nedokonalí.

Je snesitelná (nad)průměrnost dostatečně sexy :-)?

I u nás je marketingové rétoriky „pozitivních lídrů“ či státních orgánů údajně „řízených (tak dobře) jako (dotacemi nadopovaných) firem“ už trochu moc. Proto se v nich na tomto blogu příliš nedočtete. Nás bude zajímat akce, která povede alespoň k „snesitelné“ firmě či instituci. A to nám bude v tuto chvíli stačit. Pravda o snesitelné nadprůměrnosti, průměrnosti a v některých okamžicích i podprůměrnosti života firem i lidí s jejich často cyklicky se opakujícími vzlety i pády může být nakonec v dlouhodobém horizontu docela příjemná.

Co lepšího nabídnout lidem ve firmách a dalších institucích, kteří hledají světlo na konci tunelu všech nepřetržitě se valících informací, těžce uchopitelných konceptů, marketingových lákadel, vlastních tužeb a nikdy nekončících požadavků okolí?