Jak neztratit mladé zaměstnance příliš rychle?

Inzeráty na pracovní místa nabízejí stále obdobné benefity, postupně jich také přibývá. Přesto si firmy v dnešní nízké nezaměstnanosti zaměstnance přetahují. A také složitě přitahují. Často za nabídku horentních finančních odměn pro své stávající pracovníky, kteří je přivedou, jakož i specializované firmy.

Jak  po dlouhá léta ukazují marketingové i psychologické výzkumy, když je něčeho více, neznamená to, že to vzbudí větší zájem či pozornost. Svoboda výběru a volby je super, ale jen do určité míry či počtu. Daleko těžší je pracovat dlouhodobě na takovém vnitřku organizace, který bude opakovaně v každodenních situacích pozorný k vlastním lidem a bude je brát vážně. I tím, že zavede některé opomíjené procesy a tzv. je „zritualizuje“.

Jednou z překážek, která tomu brání, je vedle operativních problémů, občasné arogance a přehlíživosti třeba i úpěnlivá snaha „neztrácet čas“, i když se ho stejně stále více ztrácí na sociálních sítích 😊 či poradách. Tato snaha vede někdy k přehnanému napětí v mezilidské komunikaci.

Spojitou nádobou mezi aspiracemi mladých pracovníků a důvodem, proč odcházejí z firem, je vnitřní prostředí, které jim nedá poznat pocit vlastní důležitosti. Na jedné straně hrozí neúspěchy, protože starší generace ví, že požadavky, ambice a (cti)žádostivost té mladší bývá přehnaná. Neodpovídá často tomu, co její příslušníci umějí nebo jaký je jejich opravdový přínos pro výsledky firmy. Na druhé straně mladší pracovníci z firem opravdu odcházejí a požadují stále svobodnější prostředí. Fluktuace také není pro nikoho super výsledek.

Co konkrétně dělat?

Můžeme těm mladším říkat klidně generace Y nebo mileniálové, protože se to zjednodušeně užívá v marketingu nebo HR. I když jde vždy o různorodou skupinu osobností a vědecky pouze o hypotézu, jak jsem uvedl již v jednom z dřívějších blogů. Stejně jako se vším se to ani se škatulkováním do generací – a tím, že si myslíme, že toho o nich hodně víme – nemá přehánět, jak ukazuje článek o nedávném dlouhodobém výzkumu.

I když se používají stále novější nástroje projektové a týmové spolupráce, jakož i variace na více či méně exotické teambuildingy, doba tažená požadavkem rozmanitosti vede vlastně až k přílišné rozdrobenosti. Ani u bohatších firem nevede k výsledkům, když mají skoro pro každého zaměstnance kouče. Ztrácí se zaměřenost, fokus na to, aby se opravdu pracovalo s vnitřkem firmy, tak, aby to vedlo k výsledkům navenek. Pro samé stromy, umně naaranžované remízky a občas i lesní školky 😊 nevidíme celý les. A také hrozby, které ho mohou brzy zničit zvenčí. Proto se někdy vyplatí začít opět některé procesy spojovat.

Pokud chceme posílit inovativnost uvnitř firmy a zároveň využít potenciálu mladých lidí, nabízí se hned 2 praktické nástroje.

Na mladé pracovníky se vyplatí najít dobře připravený čas

O prvním psal ve svojí klasice Innovation and entrepreneurship již v roce 1984 Peter Drucker. Přesto se tohoto nástroje užívá – vzhledem k rozvoji na první, povrchnější pohled více „in“ metod – velmi zřídka. Obzvláště ve velkých společnostech je důležité mít pravidelná setkání, třeba 2x do roka, kde se seniorní manažeři s různými kompetencemi ptají mladých a neberou to jako ztrátu vlastního velmi cenného času. Vždy nejlépe 1 člověk s určitou funkcí je pro ně k dispozici na setkání, aby opravdu se zájmem naslouchal jejich osobním aspiracím, idejím, nápadům, byl tam pro ně.

I když to znamená zátěž, dobře připravená setkání takového druhu přinášejí těm nahoře pohled zespoda a ti dole vědí více o fungování firmy jako celku, jejích cílech a ambicích. Začít takové setkání lze otázkami směrem k mladým lidem. Mají tak lepší přehled a přirozeně se více zapojí. Také je třeba dbát na to, aby nešlo jen o zbytečně dlouhé vyprávění historek pamětníka firmy. I tato setkání musejí mít jasný cíl směrem k budoucnosti organizace, přehlednou strukturu a výstupy, s nimiž se bude dále pracovat.

Mentoring? Jak často si obracíte svoje role?

Druhým způsobem je tzv. obrácený mentoring. Ten opět dává možnost zvýšit důležitost mladých pracovníků praktickou formou a zároveň přináší nové informace do organizace. Proč nevyužít znalostí mladých lidí o nových médiích, sociální sítích i trendech a neobohatit se jimi? Mě pravidelně „doučují“ věci z oblasti informačních technologií lidé o 10 a více let mladší, o novinkách na sociálních sítích mě pak zasvěceně a nadšeně „poučují“ dnes již lidé klidně narození o 15 let později.

Tím, že mladí zaměstnanci vědí, že mohou přinést svoje znalosti a ty jsou brány s respektem, se snižují rizika konfliktu, otrávenosti a zlepšuje se pracovní atmosféra. Zejména pokud je jim nasloucháno ze strany staršího kolegy či kolegyně, kteří se rádi seznámí s novými trendy a zároveň poskytnou mladšímu kolegovi mimochodem neformální přehled zase ze svojí firemní zkušenosti. Pak lze někdy lépe vyvážit i to, že některá přehnaná očekávání bude potřeba – nejlépe co nejlaskavějším způsobem – tlumit. Tímto spojením může dojít k mnoha nečekaným nápadům a inovacím. Zejména, jde-li o pravidelné, systematické, i když ne přehnaně časté rituály.

Rodinná pravidla

V dnešní době ovládané kultem dítěte často ve své kanceláři vidím rodiče, kteří svým dětem takzvaně slouží. O tom, kam taková výchova spěje, velmi názorně vypráví klasická literatura jako třeba román Otec Goriot nebo balada Dceřina kletba z Erbenovy Kytice. Na druhou stranu ovšem existují také opačné případy, jako je ten můj. Jako dítě vyrůstající na dělnickém Ostravsku v době normalizace jsem byla podrobována ze všech stran pravidlům, o jejichž univerzální platnosti jsem měla pochybnosti už jako dítě školního věku. Moje dospívání pak připomínalo vzpouru, kterou bych už nechtěla zažít ani jako puberťák a jako rodič teprve ne. Co tedy dělat, abychom se vyhnuli oběma neblahým extrémům?

Rodina jako kapitalistická buňka

Se zájmem sleduji, jak se v posledních letech roztrhl pytel s různými teoriemi, jak vychovávat děti. Není se také čemu divit, na některých takových teoriích jejich autoři dokážou vydělat slušný peníz a musím sebezpytně přiznat, že i já jsem jim v tom nejednou pomohla. Rodina však není pasivní spotřební společenství, které jen bezduše nakupuje rady od chytrých obchodníků. Rodina je především aktivní hospodářská jednotka a tato podoba je konečně znovu reflektována i v českém právu v ustanoveních nového občanského zákoníku.

Jako správná „kapitalistická buňka“ musí mít rodina své lídry a svá pravidla. Pokud se v rodině vyskytuje postava, které se dá říci „muž“, je to ideální normotvůrce. V práci s rodinami jsem se přesvědčila, že i když jsou si muž a žena rovni, funguje mnohem lépe, když muž ještě před uzavřením manželství určí, čeho chce v životě dosáhnout, zda k tomu chce zplodit děti a jakou k tomu všemu potřebuje pomocnici.

Pravidla a odpovědnost

Pravidla však nestačí jen určit, je třeba je také vykládat a připomínat. Druhý dospělák, ať už je jím kdokoli, podává
zpětnou vazbu normotvůrci, pomáhá šířit pravidla dovnitř rodiny a vysvětluje jejich podstatu a smysl. Pravidla by měla být stručná a aplikovatelná na všechny situace. Například: „V naší rodině vytváříme láskyplnou atmosféru, otevřeně komunikujeme, usilujeme o týmového ducha a podporujeme cestu za štěstím každého svého člena.“

Pokud hlava rodiny dokáže zformulovat svoje životní postoje a vytvořit podle nich nějaká pravidla a dokonce se jim dobrovolně podrobí, vzniká živná půda pro vytvoření skutečné rodinné pospolitosti namísto dvou unavených dospěláků a několika rebelujících potomků. Znamená to však i odvahu nechat se překvapit, co z potomků následujících „naše“ pravidla vyroste. Takhle ale vypadá ta pravá odpovědnost za výchovu našich dětí, která se nedá nahradit sebelepší teorií expertů a specialistů na výchovu.