Euroamerická inspirace

Již desítky let, v případě Česka přinejmenším 27, se na nás valí populární koncepty firemního fungování zejména z USA a Japonska. Přesto vždy považuji za užitečné a uctivé se nejprve zastavit a podívat se, co nám zanechaly předcházející generace pocházející z Evropy. I když se jejich zástupci vypracovali právě v USA nebo se díky americkým spolupracovníkům posunul jejich výzkum.

Moje pozorování a zkušenosti ohledně fungující firmy či nevládní organizace a zejména jejích lidech ve znalostní společnosti 21. století se zatím nejpřesněji protly nebo byly nejvíce argumentačně podpořeny výzkumem i konzultantskou praxí následujících 3 osobností. A to i když s nimi nemusím souhlasit zdaleka ve všem.

1) Peter Drucker (1909-2005)

Snesitelná společnost (bearable society) je termín používaný zakladatelem managementu jako vědy a umění Peterem Druckerem. Ten ve svém díle i praxi vycházel z judeo-křesťanských principů a o lidech, kteří každý den podléhají nejrozmanitějším svodům na všech úrovních managementu měl na první pohled trochu skeptickou představu. I proto, že se ve 20. století několikrát osobně setkal s totalitarismem v nejhorších podobách.

Brzdy a rovnováhy na všech úrovních řízení, nejen ve státním, ale i soukromém sektoru, i důraz na precizně definovanou osobní integritu vedoucích pracovníků tak pro něj byly zásadní. I když před svou smrtí uvedl, že za 10 let bude většina toho, co managementu přinesl, považována za zastaralé, navazuji v praxi na jeho poznatky a postřehy poměrně často. A považuji za jeden ze svých úkolů jeho postřehy aplikovat na nové výzvy a situace. Blízký je mi právnickým vzděláním, rozkročením svého zaměření mezi firmy, veřejné instituce i neziskové organizace, i tím, že pochází ze Střední Evropy (Vídeň).

Literatura (výběr v češtině i angličtině):
To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku
Innovation and entepreneurship
Drucker’s Lost Art of Management: Peter Drucker’s Timeless Vision for Building Effective Organizations

2) Milan Zelený (1942)

Dalším Evropanem, který neúnavně rozbíjí nefunkční manažerské koncepty z popularizačních a manažery i podnikatele matoucích knih přímo v Česku (a se svými slovenskými spolupracovníky i u našich sousedů), je propagátor baťovských principů řízení v dnešní době. A mimoto podle Hirschova indexu světově nejcitovanější český vědec v oblasti ekonomie a managementu Milan Zelený.

Ten správně upozorňuje na to, že navzdory praktikům a myslitelům, jako byli třeba Tomáš Baťa či jeho nástupce a nevlastní bratr Jan Antonín Baťa i představitelé dalších evropských firem, které také existují více než 100 let, nemá Evropa vlastní koncepci managementu.

Jeho publikace inspirované stylem řízení firmy Baťa zejména v dobách mezi světovými válkami, postavené na firmě jako živoucím organismu, využívající neustále sama sebe obnovující cyklus, v níž strategie musí být v zásadě zejména akcí postavenou na správném používání znalostí atd., vychází opravdu ze zkušenosti.

I moje zkušenost s příčinou neúspěchů firem a startupů s jinak skvělými nápady i podmínkami se skrývá právě ve „vykašlání se“ na tuto dimenzi. Opovrhovat zavedením systému řízení s tím, že na to vlastně nikdy není pro nikdy nekončící operativu čas, končí skoro vždy špatně. Celosvětová konkurence nám to ukazuje každý den.

Literatura (výběr v češtině i angličtině):
Cesty k úspěchu – trvalé hodnoty soustavy Baťa
Hledání vlastní cesty
Bata Management System: A Built-In Resilience against Crisis at the Micro Level

Zeleného spojuje s Druckerem obliba teorie „kreativní destrukce“ dalšího Středoevropana, ekonoma rakouského původu Josepha Aloise Schumpetera (1883-1950). Toho považuji na tomto místě za vhodné také zmínit. I když to v dobách krizí bolí a má to vždy neblahý dopad na konkrétní lidi, zánik a proměnu firem malých i velkých je potřeba považovat za přirozenou a očistnou pro společnost a její ekonomiku. Sám jsem to vícekrát zažil na vlastních aktivitách, které již neměly dále trvat a bylo potřeba se vydat dále. Častěji by se tak mělo dít i u byrokratických orgánů, které stále bobtnají a narůstají ve většině zemí západního světa.

Schumpeter navíc velice vizionářsky pojednával o inovacích, které se staly módním slovem až v novější době. Jako motor ekonomiky je označoval a opakovaně vyzdvihoval již před druhou světovou válkou. A samozřejmě rezolutně odmítal komplexnosti života neodpovídající matematické modely v ekonomii, což mu vyneslo nelibost ze strany hlavního proudu ekonomických teoretiků a částečné zapomnění po několik desítek let. Stručný přehled vývoje jeho názorů na inovace a podnikání najdete zde.

3) Göran Ekvall (1930-2012)

Co se v mojí zkušenosti oproti dříve uvedeným osobnostem jeví jako diametrálně více důležité v dnešní době, je atmosféra v organizaci jako zásadní téma pro její úspěch a strategické řízení. Zejména v době požadující od firem (tedy jejich zaměstnanců), které chtějí být i v budoucnu úspěšné, neustálé inovace. Posouváme se ke stále subtilnějšímu vnímání jevů a požadavkům nových generací zaměstnanců a podnikatelů.

S proměnou technologie, znalostí a způsobu myšlení nabývají věci, na které nebyl ještě nedávno kladen dostatečný důraz nebo nebyly vnímány jako „měřitelné“, na stále větší důležitosti. Může se nám to nelíbit, zdát příliš přecitlivělé a „pravý byznys a pořádnou práci“ zdržující, ale nevyhneme se tomu. Zejména když budeme chtít udržet ve firmě zástupce mladších generací Y a zanedlouho i Z i s jejich hodnotami. Můžeme je nazývat sněhovými vločkami (snowflakes), které oproti předchozím generacím „nic nevydrží“ a příliš se zabývají „měkkými faktory“, místo aby „makali“. Ale to je tak asi vše.

Opět se u atmosféry organizace nejedná o nic nového. Přes převahu USA v mnoha ohledech výzkumu i přístupů k managementu na tomto poli, začal již před 50 lety vykonávat nesmírně záslužnou výzkumnou práci bývalý psycholog firmy Volvo Göran Ekvall.

Ten se na základě své zkušenosti rozhodl nakonec zasvětit svůj profesionální život ve Švédsku výzkumu různých dimenzí klimatu ve firmách i jiných veřejných institucích pro rozvoj kreativity v práci. A získal si tím celosvětové renomé. Vyvinul Creative Climate Questionnaire, který pak ve spolupráci se skandinávskými i americkými vědci ověřoval a zdokonaloval v mnoha navazujících výzkumných projektech. Klima, kterému o dost raději říkám v češtině „atmosféra“ (podobně tento termín používá Emilie Franková: Inovace a kreativita v organizaci), je vnímáno lidmi uvnitř organizace dosti uchopitelným způsobem tak, že se dá měřit i měnit.

I díky svým (nejdříve „desíti“ a později po zpřesnění na základě výzkumné praxe v USA „devíti“) dimenzím – které se opakovaně podařilo právě v Ekvallových výzkumech ve spolupráci s jeho americkými spolupracovníky prvně změřit a pak opakovaně díky nim posunovat řízení firem – je to termín, s kterou může management významně pracovat. Zejména oproti „organizační kultuře“, která je daleko širším pojmem s hlubokými kořeny a DNA vzorci v dlouhodobém chování zakladatelů, vedoucích pracovníků či historii firmy.

Kulturu mají firmy s více pobočkami často podobnou. Atmosféra se může významně lišit, dá se ovšem jednodušeji změnit směrem, který si naplánujeme. A to je zásadní. Ekvall a jeho američtí následovníci (zejména Scott Isaksen) to doložili v desítkách studií.

Literatura (výběr v angličtině):
Organizational Conditions and Levels of Creativity
Creativity in Project Work: A Longitudinal Study of a Product Development Project
Managing for Innovation: The Two Faces of Tension in Creative Climates

Co z toho vyplývá

Ovlivněn svými zkušenostmi i poznatky těchto z Evropy pocházejících, ale ve všech případech americkou praxí managementu a výzkumu ovlivněných praktiků, konzultantů a výzkumníků, považuji pro dnešní dobu za nejzásadnější tyto dimenze řízení organizace: inovace, atmosféra, finance a procesy. A samozřejmě lidi. Protože v ní i přes nástup robotů a digitální revolucí poháněného průmyslu 4.0 budou hrát důležitou roli znalosti strategicky používající lidé (zaměstnanci, majitelé, vrcholní manažeři, dodavatelé a v neposlední řadě zákazníci) pulzující vždy ve středu dění.