Příspěvky

Jak neztratit mladé zaměstnance příliš rychle?

Inzeráty na pracovní místa nabízejí stále obdobné benefity, postupně jich také přibývá. Přesto si firmy v dnešní nízké nezaměstnanosti zaměstnance přetahují. A také složitě přitahují. Často za nabídku horentních finančních odměn pro své stávající pracovníky, kteří je přivedou, jakož i specializované firmy.

Jak  po dlouhá léta ukazují marketingové i psychologické výzkumy, když je něčeho více, neznamená to, že to vzbudí větší zájem či pozornost. Svoboda výběru a volby je super, ale jen do určité míry či počtu. Daleko těžší je pracovat dlouhodobě na takovém vnitřku organizace, který bude opakovaně v každodenních situacích pozorný k vlastním lidem a bude je brát vážně. I tím, že zavede některé opomíjené procesy a tzv. je „zritualizuje“.

Jednou z překážek, která tomu brání, je vedle operativních problémů, občasné arogance a přehlíživosti třeba i úpěnlivá snaha „neztrácet čas“, i když se ho stejně stále více ztrácí na sociálních sítích 😊 či poradách. Tato snaha vede někdy k přehnanému napětí v mezilidské komunikaci.

Spojitou nádobou mezi aspiracemi mladých pracovníků a důvodem, proč odcházejí z firem, je vnitřní prostředí, které jim nedá poznat pocit vlastní důležitosti. Na jedné straně hrozí neúspěchy, protože starší generace ví, že požadavky, ambice a (cti)žádostivost té mladší bývá přehnaná. Neodpovídá často tomu, co její příslušníci umějí nebo jaký je jejich opravdový přínos pro výsledky firmy. Na druhé straně mladší pracovníci z firem opravdu odcházejí a požadují stále svobodnější prostředí. Fluktuace také není pro nikoho super výsledek.

Co konkrétně dělat?

Můžeme těm mladším říkat klidně generace Y nebo mileniálové, protože se to zjednodušeně užívá v marketingu nebo HR. I když jde vždy o různorodou skupinu osobností a vědecky pouze o hypotézu, jak jsem uvedl již v jednom z dřívějších blogů. Stejně jako se vším se to ani se škatulkováním do generací – a tím, že si myslíme, že toho o nich hodně víme – nemá přehánět, jak ukazuje článek o nedávném dlouhodobém výzkumu.

I když se používají stále novější nástroje projektové a týmové spolupráce, jakož i variace na více či méně exotické teambuildingy, doba tažená požadavkem rozmanitosti vede vlastně až k přílišné rozdrobenosti. Ani u bohatších firem nevede k výsledkům, když mají skoro pro každého zaměstnance kouče. Ztrácí se zaměřenost, fokus na to, aby se opravdu pracovalo s vnitřkem firmy, tak, aby to vedlo k výsledkům navenek. Pro samé stromy, umně naaranžované remízky a občas i lesní školky 😊 nevidíme celý les. A také hrozby, které ho mohou brzy zničit zvenčí. Proto se někdy vyplatí začít opět některé procesy spojovat.

Pokud chceme posílit inovativnost uvnitř firmy a zároveň využít potenciálu mladých lidí, nabízí se hned 2 praktické nástroje.

Na mladé pracovníky se vyplatí najít dobře připravený čas

O prvním psal ve svojí klasice Innovation and entrepreneurship již v roce 1984 Peter Drucker. Přesto se tohoto nástroje užívá – vzhledem k rozvoji na první, povrchnější pohled více „in“ metod – velmi zřídka. Obzvláště ve velkých společnostech je důležité mít pravidelná setkání, třeba 2x do roka, kde se seniorní manažeři s různými kompetencemi ptají mladých a neberou to jako ztrátu vlastního velmi cenného času. Vždy nejlépe 1 člověk s určitou funkcí je pro ně k dispozici na setkání, aby opravdu se zájmem naslouchal jejich osobním aspiracím, idejím, nápadům, byl tam pro ně.

I když to znamená zátěž, dobře připravená setkání takového druhu přinášejí těm nahoře pohled zespoda a ti dole vědí více o fungování firmy jako celku, jejích cílech a ambicích. Začít takové setkání lze otázkami směrem k mladým lidem. Mají tak lepší přehled a přirozeně se více zapojí. Také je třeba dbát na to, aby nešlo jen o zbytečně dlouhé vyprávění historek pamětníka firmy. I tato setkání musejí mít jasný cíl směrem k budoucnosti organizace, přehlednou strukturu a výstupy, s nimiž se bude dále pracovat.

Mentoring? Jak často si obracíte svoje role?

Druhým způsobem je tzv. obrácený mentoring. Ten opět dává možnost zvýšit důležitost mladých pracovníků praktickou formou a zároveň přináší nové informace do organizace. Proč nevyužít znalostí mladých lidí o nových médiích, sociální sítích i trendech a neobohatit se jimi? Mě pravidelně „doučují“ věci z oblasti informačních technologií lidé o 10 a více let mladší, o novinkách na sociálních sítích mě pak zasvěceně a nadšeně „poučují“ dnes již lidé klidně narození o 15 let později.

Tím, že mladí zaměstnanci vědí, že mohou přinést svoje znalosti a ty jsou brány s respektem, se snižují rizika konfliktu, otrávenosti a zlepšuje se pracovní atmosféra. Zejména pokud je jim nasloucháno ze strany staršího kolegy či kolegyně, kteří se rádi seznámí s novými trendy a zároveň poskytnou mladšímu kolegovi mimochodem neformální přehled zase ze svojí firemní zkušenosti. Pak lze někdy lépe vyvážit i to, že některá přehnaná očekávání bude potřeba – nejlépe co nejlaskavějším způsobem – tlumit. Tímto spojením může dojít k mnoha nečekaným nápadům a inovacím. Zejména, jde-li o pravidelné, systematické, i když ne přehnaně časté rituály.

Strach z inovací

„Jeden z význačných rysů opravdu tvořivé osoby je to, že vidí problém tam, kde ho ostatní nevidí, a to ji často činí nepopulární. Trvá na poukazování na problémy, kde si jiní přejí popřít jejich existenci. Trvale tázavý přístup není jednoduchý pro život, avšak v případě jeho absence nebude mnoho problémů zjištěno, a následně nebude dosaženo jejich tvořivých řešení.“ Donald W. MacKinnon, In seach of human effectiveness: Identifying and developing creativity (1978)

Inovace představují počáteční bod našeho modelu řízení snesitelné firmy nebo instituce 4.0. U nich všechno začíná. Inovaci myslíme zejména jakékoli zlepšení vytvářející přidanou hodnotu, které firmě nebo i veřejné instituci či nevládní organizaci přinese peníze nebo jí je ušetří. Že vedlejším produktem inovativního procesu mohou být i různá další vylepšení v práci a prostředí, v němž se vykonává, je nasnadě, ale nemusí to být již inovace, spíše různé „zlepšováky“. I ty ale dokážou zpříjemnit život.

Zavádění inovací, o kterých se tolik neustále mluví nejen ve firmách a celoevropsky i regionálně se na ně specializuje čím dál více nových struktur a často z veřejných zdrojů financovaných inovačních center, totiž v běžném životě firem naráží stále především na bariéry emočního rázu. Zejména na obyčejný lidský a mezilidský strach. Strach z odmítnutí, strach z chyby, strach z výsměchu, strach z nezapadnutí do kolektivu, strach ze shození ze strany „šéfa“. Paradigma „angažovanýho blbce“ má právě v naší společnosti hluboké kořeny.

To, že se vydávají pozitivní bestsellery z USA, kde společnost svojí dynamikou a výchovou odbourává některé vrstvy strachu (z projevení se) na jiných úrovních a nejlépe i dříve, než člověk nastoupí do zaměstnání, je sice hezké. Důležitější je však měnit stále trochu skryté a ne úplně příjemné vlivy toho, co brání firmám ve větší dynamice či rozvoji v naší domácí praxi.

Strach mívají i Němci

Strach v podnikání pociťujeme zřejmě každý, a to na mnoha úrovních. A nejsme v tom rozhodně sami. Blíže svojí kulturou strachu z neúspěchu, i když se mu brání o něco lépe než my – jinými silnými stránkami svojí národní i byznysové mentality – představuje Německo. Právě tam vznikl výraz „průmysl 4.0“, který se stal poměrně úspěšným „mezinárodně přijímaným brandem“ i v anglosaských zemích a o inovacích se tam do omrzení hovoří a píše ještě více než u nás. Jak dokládá v Německu nejčtenější byznysový newsletter a s ním spojený aktuální blog Anji Förster a Petera Kreuze, se strachem z rizika, změn a tím i z cesty vedoucí k inovacím se tam stále potýká většina firem. Poznatky těchto autorů jiných typů provokativních bestsellerů než jsou ty americké, lze vztáhnout k českému prostředí mnohdy jen s menšími úpravami.

Je skvělé, že máme rostoucí počet firem, které získaly inovační vouchery, spojují se s výzkumnými institucemi a snaží se jít s dobou. Přesto je potřeba nezapomínat na ty, co ještě potřebují prošlapat cestu přes stigmata, která jim brání se přeměnit v opravdu inovativní organizace. Ve Střední Evropě se stále ještě ctí tradice, opatrnost a jistota více než riziko a změna související s kreativitou vedoucí k inovacím. Často jsou navíc raženy zprvu nepříliš oblíbenými jedinci, jak jsem se pokusil naznačit v úvodním citátu z knihy dlouholetého výzkumníka kreativity, který jsem přeložil na podporu jejich snažení v uzavřenějších firmách a institucích :-).

Pokud nebude změněna „kultura strachu (z …)“ v pracovních týmech (a nejlépe před tím již ve školách), je vůbec složité realisticky ve skutečnosti zavést inovace jako každodenní součást života firmy. Když je možno do nich přirozeně zapojit větší množství nebo i všechny zaměstnance, mohou se pomalu opravdu stát živoucí součástí firemní kultury. Čím větší počet motivovaných lidí, tím větší naděje na to, že se objeví a v podporujících návazných procesech vycizelují nakonec takové, které uspějí na trhu a přinesou přidanou hodnotu zákazníkům i firmě.

Aby přicházely inovativní vhledy a ty byly dále zpracovávány, musí být poskytnut vůbec prostor, aby se lidé ve firmě mohli ponořit do problému. Není potřeba k tomu vždy dělat high-tech výzkumná & rozvojová centra (R&D), která u nás zakládají díky vzdělané populaci především nadnárodní firmy. Jde mi spíše o to, kdy se jakýchkoli zlepšení a změn ve firmě může zúčastnit bez strachu ze selhání co největší počet lidí.

V tuto chvíli bych vyzdvihnul 2 jednoduché přístupy. Jeden systémovější a jeden vpravdě „disruptivně inovační“:

Otevřená atmosféra podporující nápady

Na problém strachu z dělání chyb či otevřeného předkládání inovativních nápadů kolegům a nadřízeným reagují zejména 2 z 9 nejdůležitějších dlouhodobě měřených – a to vzhledem k mnoha dalším důležitým proměnným – dimenzí organizační atmosféry podle Görana Ekvalla a jeho následovníků. K nim se na tomto blogu budeme opakovaně vracet. Je to tzv. podpora nápadů (idea support) a důvěra/otevřenost (trust/openess).

V povzbudivé, podporující atmosféře jsou nápady a připomínky přijímány pozorně jak nadřízenými, tak kolegy. Lidé si navzájem naslouchají a povzbuzují iniciativnost ostatních. Vytváří se taky příležitosti pro vytváření nových nápadů. Atmosféra je konstruktivní a pozitivní. Když je podpora nápadů nízká, převládá reflexivní odmítání („Ne. To je blbost. Radši ne. To je moc složitý. To by stálo moc peněz. Na to nejsou kapacity.“ apod.). Jakákoli připomínka je ihned udupána protiargumentem. Hledání chyb a kladení překážek představují obvyklé styly, kterými se v organizaci odpovídá na nové ideje.

V dimenzi důvěra/otevřenost se jedná o to, že lidé cítí emoční bezpečí ve vztazích na pracovišti. Kde je vysoký stupeň důvěry, každý v organizaci si snadněji troufne představit svoje myšlenky a názory. Komunikace bývá otevřená a upřímná. Kde naopak důvěra chybí, lidé jsou vůči sobě navzájem podezřívaví a jsou příliš obezřetní, aby neudělali chyby, které by je mohly přijít draho. Rovněž mají strach z toho, že jejich dobrý nápad využije někdo jiný. Prostě jim ho ukradne bez náležitého ocenění.

Co myslíte, na jaké škále v obou z těchto dvou dimenzí se v současnosti nachází Vaše firma či organizace? Existují cesty, jak to případně jemně začít měnit? Třeba zprvu jen v některých odděleních a pobočkách, které mají aspoň minimální vliv na proces inovací (většinou jich je daleko více, než si lidé myslí). Atmosféra podporující kreativní přístup se v nich může lišit.

Oceňujte „chytré neúspěchy“

Výše zmíněný tandem konzultantů a autorů Förster & Kreuz pro německé firmy uvádí i příklad jedné velmi originální praxe obří firmy Tata v Indii. V ní již od roku 2007 veřejně odměňuje přímo její šéf – vedle úspěšných inovátorů – i za počiny, které nedospěly do stádia úspěchů ty zaměstnance, kterým se podařilo přijít s „chytrými neúspěchy“. Tedy takovými nápady, které se nestaly z rozmanitých důvodů nakonec inovacemi. Vše se děje ve stejný den na stejné akci s nejúspěšnějšími firemními inovátory.

Zaměstnanci tak do této originální každoroční soutěže, kde se i tyto „chytré neúspěchy“ poměřují a vybírají se z nich nejlepší, přihlašují čím dál více „projektů“. Nedovedu si v tuto chvíli představit účinnější protilék na strach, který by mohl šéf firmy, oddělení či instituce použít i bez dalších procesů změny firemní atmosféry přívětivé k inovacím, byť jen třeba symbolicky bez udělování materiálních odměn.

K dalším nástrojům z velmi širokého vějíře se jistě dostaneme v budoucnu.