Příspěvky

Proč model řízení 4.0

„Absence inovací je nejčastější ze všech příčin úpadku existujících organizací. Neznalost zásad managementu je nejčastější ze všech příčin neúspěchu nových projektů.“ Peter Drucker

I když se zaměřujeme převážně na lidi, atmosféru ve firmě a na techniky, které přirozeně dělají z inovativního přístupu běžnou součást každodenních pracovních procesů, uvědomujeme si, že tyto prvky musejí být v rovnováze s ostatními. To zobrazujeme v našem modelu, který je dostatečně jednoduchý a zároveň může být inspirací pro firmy i další instituce, které chtějí inovovat nebo změnit strategické řízení.

Atmosféra nestačí

Opět se totiž setkáváme s dvěma extrémy, když se začne hovořit o atmosféře. Nadšenci z generace Y, naspeedovaní blázni ze start-upů, moderní trendy zkoušející nevládky i firmy řízené duchovně ovlivněnou podnikatelkou či podnikatelem, jsou do vytváření příjemňoučké a měkoučké atmosféry „celí hrr“.

Někdy si jí sice ve firmách představují spíše materiálně v podobě různých designových věciček a potravní řetězec obohacujících zdravých či sladkých volně dostupných bonusků, ale to až tolik pro začátek nevadí. Horší je, když pro samou vášeň pro měkké prvky zapomínají na ostatní dimenze. V nejdelikátnějších případech na finance a procesy.

Nedostatek financí a/nebo neorganizovaný chaos bránící zavedení aspoň nějakých procesů, pak vždy střelhbitě ukáže, že je potřeba mít integrované všechny dimenze. Někdy to na nějakou dobu „zaslouženě odnese“ právě ta atmosféra, zejména díky přetíženým a navíc v době krizí i třeba přechodně či déledobě hůře placeným zaměstnancům.

Druhý extrém, kterému říkám business as usual, vychází zejména od starších generací manažerů, kteří se vůbec nehodlají atmosférou na pracovišti zabývat. Bojí se utrpení ze změny. Takže takové věci jako soustředěnou pozornost věnovanou atmosféře, která umožňuje proudění kreativních nápadů, z nichž vzniknou inovace,  považují za otravnou, zbytečnou věc. Stejně lidi akorát budou vymýšlet, dělat či požadovat nesmysly a nejraději by se místo práce flákali.

Jak náš model vysvětlujeme?

S určitým zjednodušením se dá model vysvětlit na příkladu nové firmy (celý proces řízení je samozřejmě podrobnější a podporuje ho 9 dalších praktických principů). 

Inovace je začátek, kdy v návaznosti na předešlé ideje a předpoklady o požadavcích zákazníka, přichází na trh nová firma či produkt, služba přidávající určitou hodnotu. Již zde je první stupeň tvoření „lidí“ – spoluvlastníků, nových zaměstnanců oddělení a zejména nových zákazníků. Zakladatelé firmy a její první zaměstnanci sebou přinášejí určitý druh osobnosti, vyzařování, metod komunikace a spolupráce.

Tak se okamžitě začíná vytvářet atmosféra. Ta často předurčí jak bude firma spojená s novým podnikáním či inovativní službou a s jakými hodnotami dovnitř i navenek působit. Jaký zákazník vnější a noví zaměstnanci (tedy zákazníci vnitřní) a spolupracující firmy na ní budou reagovat.

Vždy máme tyto dva stupně, na něž navazuje stupeň tři, kdy již za služby či výrobky jsou inkasovány finance, které je nutné dále vkládat do lidí i rozvoje podniku. Zejména do dalších inovací, které jsou hybnou silou úspěchu každé firmy. Nicméně s proti ní stojící finanční složkou bývají inovace často v napětí. Zvlášť tehdy, pokud nejsou inovace zaběhnutou složkou pracovní činnosti lidí ve firmě a podnikatelé je nevidí jako investice, ale jako zbytečné náklady.

Nakonec je potřeba vše urovnat, utřídit a připravit na další sezónu. A to zejména tehdy, když se s novou firmou či nově připravenou službou daří, narůstá personál, přibývají finance, ale nejsou zavedeny řádné způsoby fungování. Všechno je hektické a chaotické příliš dlouhou dobu a původní nadšená atmosféra spojená s novou firmou či novým projektem již zavedené firmy se mění.

Při vývoji podniku a jeho zvětšování tak samozřejmě roste zvýšený důraz na zavádění a vytváření procesů ve firmě. Nějaké vždy fungovat musí, i když je firma řízená v plošší struktuře a spíše projektově. Procesy samozřejmě v myslích některých zaměstnanců narušují větší mírou svázanosti oproti nim stojící atmosféru.

A tak je potřeba opět dbát na to, co sebou případné změny přinesou. Hlavně proto, aby neodcházeli zbytečně nadšení lidé, kterým svázanost daná příliš rigidně nastavenými procesy nevoní.

Na celý cyklus reaguje opět zákazník i zaměstnanec, kteří stojí jako lidský faktor v samém středu a vidí, jestli se firmě daří naplňovat všechny jejich potřeby. Když každý ze 4 vnějších prvků v cyklu funguje, tak zároveň pomáhá vytvářet všestranně spokojeného zákazníka i zaměstnance.

Výzvou je vždy hlavně to, že se vše neustále mění venku i uvnitř firmy a cyklus tak – v lepším případě – nikdy nebo aspoň několik desítek let nekončí. Bez dalších inovací nelze vydělávat a dále fungovat.

Je proto potřeba v dohodnutých časových periodách sledovat a ve vhodných chvílích vylaďovat nejproblematičtější dimenze. Požadavky průmyslu 4.0 na měření, sledování a vyhodnocování všech technologických procesů zejména ve výrobních firmách v reálném čase a požadavek stále větší rychlosti a flexibility budou přinášet i na řídící pracovníky (navzdory jejich omezené odolnosti vůči stresu) častější ovlivňování těchto složek. Proto je včasné zavedení systémů, kde bude lidský prvek opravdu centrální složkou, tak zásadní.

Z čeho náš model vychází

V prvé řadě ze zkušenosti. Ale jak jsem načrtl již v předešlém blogu, hraje v něm stejně důležitou roli inspirace od osobností se strategickým myšlením, které vyšlapaly v managementu cesty s pořádně hlubokými stopami již o několik desetiletí dříve.

Peter Drucker požaduje od managementu zaměření na vnější i vnitřní dimenzi. Oproti úzkému „internímu“ vnímání managementu. Proto v našem modelu operujeme centrálně s lidskou složkou, kterou nepředstavuje „jen majitel, řídící pracovníci či zaměstnanci“ nebo naopak v marketingovějším pojetí „jen zákazník“, ale všichni lidé přicházející do kontaktu s firmou vně i uvnitř. Včetně dodavatelů.

Nejen jeho autoritativně podaný poznatek za desítky let praxe v úvodu tohoto blogu o kruciálním významu inovací i znalosti zásad řízení se nám zatím nepodařilo vyvrátit. Stejně tak se s ním musíme i v roce 2017 – a to i při vědomí stále rychlejší technologické revoluce – ztotožnit v tomto: Těžištěm moderní společnosti, ekonomiky a místních společenství není technologie. Nejsou jím informace. Není jím produktivita. Je jím řízená instituce produkující výsledky jako orgán společnosti.

Milan Zelený pracuje dlouhá léta s modelem Zákazník (vnější i vnitřní) – Inovace – Procesy – Finance. Činnosti, kde chybí jedna či více z těchto čtyř dimenzí, nelze podle něj považovat za podnikání. Jeho pojednání o cyklické a sebeobnovující funkci dobře fungujících firem tak vytvořila odrazový můstek pro poněkud šířeji pojímaný model z naší strany.

Souhlasíme s ním i v tom, že firma si má vytvořit svojí soustavu řízení vzhledem sama k sobě a nebrat nic nabízeného od jakkoli se „chytře tvářících“ 🙂 konzultantů jako předem danou věc, kterou je potřeba bezhlavě následovat. Třeba jen proto, že to vypadá „moderně“, „trendy“ nebo „momentálně převratně“ .

Göran Ekvall a jeho následovníci podpořili svým pojmovým aparátem a výzkumem naši potřebu dělat něco s atmosférou ve firmách, kde se inovacím, lidským vztahům a udržování zaměstnanců nedaří. Nebo i jen tam, kde není praktické a často ani nutné nějak revolučně hýbat se všemi složkami organizační kultury, která má své vlastnické, historické, osobnostní a další opodstatnění pro fungování firmy.

Zaměření na atmosféru a její dimenze umožňuje inovační rozvoj krok po kroku bez zbytečného strachu z revolučních změn pro jakoukoli firmu či instituci. O tom podrobněji někdy příště.

Euroamerická inspirace

Již desítky let, v případě Česka přinejmenším 27, se na nás valí populární koncepty firemního fungování zejména z USA a Japonska. Přesto vždy považuji za užitečné a uctivé se nejprve zastavit a podívat se, co nám zanechaly předcházející generace pocházející z Evropy. I když se jejich zástupci vypracovali právě v USA nebo se díky americkým spolupracovníkům posunul jejich výzkum.

Moje pozorování a zkušenosti ohledně fungující firmy či nevládní organizace a zejména jejích lidech ve znalostní společnosti 21. století se zatím nejpřesněji protly nebo byly nejvíce argumentačně podpořeny výzkumem i konzultantskou praxí následujících 3 osobností. A to i když s nimi nemusím souhlasit zdaleka ve všem.

1) Peter Drucker (1909-2005)

Snesitelná společnost (bearable society) je termín používaný zakladatelem managementu jako vědy a umění Peterem Druckerem. Ten ve svém díle i praxi vycházel z judeo-křesťanských principů a o lidech, kteří každý den podléhají nejrozmanitějším svodům na všech úrovních managementu měl na první pohled trochu skeptickou představu. I proto, že se ve 20. století několikrát osobně setkal s totalitarismem v nejhorších podobách.

Brzdy a rovnováhy na všech úrovních řízení, nejen ve státním, ale i soukromém sektoru, i důraz na precizně definovanou osobní integritu vedoucích pracovníků tak pro něj byly zásadní. I když před svou smrtí uvedl, že za 10 let bude většina toho, co managementu přinesl, považována za zastaralé, navazuji v praxi na jeho poznatky a postřehy poměrně často. A považuji za jeden ze svých úkolů jeho postřehy aplikovat na nové výzvy a situace. Blízký je mi právnickým vzděláním, rozkročením svého zaměření mezi firmy, veřejné instituce i neziskové organizace, i tím, že pochází ze Střední Evropy (Vídeň).

Literatura (výběr v češtině i angličtině):
To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku
Innovation and entepreneurship
Drucker’s Lost Art of Management: Peter Drucker’s Timeless Vision for Building Effective Organizations

2) Milan Zelený (1942)

Dalším Evropanem, který neúnavně rozbíjí nefunkční manažerské koncepty z popularizačních a manažery i podnikatele matoucích knih přímo v Česku (a se svými slovenskými spolupracovníky i u našich sousedů), je propagátor baťovských principů řízení v dnešní době. A mimoto podle Hirschova indexu světově nejcitovanější český vědec v oblasti ekonomie a managementu Milan Zelený.

Ten správně upozorňuje na to, že navzdory praktikům a myslitelům, jako byli třeba Tomáš Baťa či jeho nástupce a nevlastní bratr Jan Antonín Baťa i představitelé dalších evropských firem, které také existují více než 100 let, nemá Evropa vlastní koncepci managementu.

Jeho publikace inspirované stylem řízení firmy Baťa zejména v dobách mezi světovými válkami, postavené na firmě jako živoucím organismu, využívající neustále sama sebe obnovující cyklus, v níž strategie musí být v zásadě zejména akcí postavenou na správném používání znalostí atd., vychází opravdu ze zkušenosti.

I moje zkušenost s příčinou neúspěchů firem a startupů s jinak skvělými nápady i podmínkami se skrývá právě ve „vykašlání se“ na tuto dimenzi. Opovrhovat zavedením systému řízení s tím, že na to vlastně nikdy není pro nikdy nekončící operativu čas, končí skoro vždy špatně. Celosvětová konkurence nám to ukazuje každý den.

Literatura (výběr v češtině i angličtině):
Cesty k úspěchu – trvalé hodnoty soustavy Baťa
Hledání vlastní cesty
Bata Management System: A Built-In Resilience against Crisis at the Micro Level

Zeleného spojuje s Druckerem obliba teorie „kreativní destrukce“ dalšího Středoevropana, ekonoma rakouského původu Josepha Aloise Schumpetera (1883-1950). Toho považuji na tomto místě za vhodné také zmínit. I když to v dobách krizí bolí a má to vždy neblahý dopad na konkrétní lidi, zánik a proměnu firem malých i velkých je potřeba považovat za přirozenou a očistnou pro společnost a její ekonomiku. Sám jsem to vícekrát zažil na vlastních aktivitách, které již neměly dále trvat a bylo potřeba se vydat dále. Častěji by se tak mělo dít i u byrokratických orgánů, které stále bobtnají a narůstají ve většině zemí západního světa.

Schumpeter navíc velice vizionářsky pojednával o inovacích, které se staly módním slovem až v novější době. Jako motor ekonomiky je označoval a opakovaně vyzdvihoval již před druhou světovou válkou. A samozřejmě rezolutně odmítal komplexnosti života neodpovídající matematické modely v ekonomii, což mu vyneslo nelibost ze strany hlavního proudu ekonomických teoretiků a částečné zapomnění po několik desítek let. Stručný přehled vývoje jeho názorů na inovace a podnikání najdete zde.

3) Göran Ekvall (1930-2012)

Co se v mojí zkušenosti oproti dříve uvedeným osobnostem jeví jako diametrálně více důležité v dnešní době, je atmosféra v organizaci jako zásadní téma pro její úspěch a strategické řízení. Zejména v době požadující od firem (tedy jejich zaměstnanců), které chtějí být i v budoucnu úspěšné, neustálé inovace. Posouváme se ke stále subtilnějšímu vnímání jevů a požadavkům nových generací zaměstnanců a podnikatelů.

S proměnou technologie, znalostí a způsobu myšlení nabývají věci, na které nebyl ještě nedávno kladen dostatečný důraz nebo nebyly vnímány jako „měřitelné“, na stále větší důležitosti. Může se nám to nelíbit, zdát příliš přecitlivělé a „pravý byznys a pořádnou práci“ zdržující, ale nevyhneme se tomu. Zejména když budeme chtít udržet ve firmě zástupce mladších generací Y a zanedlouho i Z i s jejich hodnotami. Můžeme je nazývat sněhovými vločkami (snowflakes), které oproti předchozím generacím „nic nevydrží“ a příliš se zabývají „měkkými faktory“, místo aby „makali“. Ale to je tak asi vše.

Opět se u atmosféry organizace nejedná o nic nového. Přes převahu USA v mnoha ohledech výzkumu i přístupů k managementu na tomto poli, začal již před 50 lety vykonávat nesmírně záslužnou výzkumnou práci bývalý psycholog firmy Volvo Göran Ekvall.

Ten se na základě své zkušenosti rozhodl nakonec zasvětit svůj profesionální život ve Švédsku výzkumu různých dimenzí klimatu ve firmách i jiných veřejných institucích pro rozvoj kreativity v práci. A získal si tím celosvětové renomé. Vyvinul Creative Climate Questionnaire, který pak ve spolupráci se skandinávskými i americkými vědci ověřoval a zdokonaloval v mnoha navazujících výzkumných projektech. Klima, kterému o dost raději říkám v češtině „atmosféra“ (podobně tento termín používá Emilie Franková: Inovace a kreativita v organizaci), je vnímáno lidmi uvnitř organizace dosti uchopitelným způsobem tak, že se dá měřit i měnit.

I díky svým (nejdříve „desíti“ a později po zpřesnění na základě výzkumné praxe v USA „devíti“) dimenzím – které se opakovaně podařilo právě v Ekvallových výzkumech ve spolupráci s jeho americkými spolupracovníky prvně změřit a pak opakovaně díky nim posunovat řízení firem – je to termín, s kterou může management významně pracovat. Zejména oproti „organizační kultuře“, která je daleko širším pojmem s hlubokými kořeny a DNA vzorci v dlouhodobém chování zakladatelů, vedoucích pracovníků či historii firmy.

Kulturu mají firmy s více pobočkami často podobnou. Atmosféra se může významně lišit, dá se ovšem jednodušeji změnit směrem, který si naplánujeme. A to je zásadní. Ekvall a jeho američtí následovníci (zejména Scott Isaksen) to doložili v desítkách studií.

Literatura (výběr v angličtině):
Organizational Conditions and Levels of Creativity
Creativity in Project Work: A Longitudinal Study of a Product Development Project
Managing for Innovation: The Two Faces of Tension in Creative Climates

Co z toho vyplývá

Ovlivněn svými zkušenostmi i poznatky těchto z Evropy pocházejících, ale ve všech případech americkou praxí managementu a výzkumu ovlivněných praktiků, konzultantů a výzkumníků, považuji pro dnešní dobu za nejzásadnější tyto dimenze řízení organizace: inovace, atmosféra, finance a procesy. A samozřejmě lidi. Protože v ní i přes nástup robotů a digitální revolucí poháněného průmyslu 4.0 budou hrát důležitou roli znalosti strategicky používající lidé (zaměstnanci, majitelé, vrcholní manažeři, dodavatelé a v neposlední řadě zákazníci) pulzující vždy ve středu dění.