Příspěvky

Proč model řízení 4.0

„Absence inovací je nejčastější ze všech příčin úpadku existujících organizací. Neznalost zásad managementu je nejčastější ze všech příčin neúspěchu nových projektů.“ Peter Drucker

I když se zaměřujeme převážně na lidi, atmosféru ve firmě a na techniky, které přirozeně dělají z inovativního přístupu běžnou součást každodenních pracovních procesů, uvědomujeme si, že tyto prvky musejí být v rovnováze s ostatními. To zobrazujeme v našem modelu, který je dostatečně jednoduchý a zároveň může být inspirací pro firmy i další instituce, které chtějí inovovat nebo změnit strategické řízení.

Atmosféra nestačí

Opět se totiž setkáváme s dvěma extrémy, když se začne hovořit o atmosféře. Nadšenci z generace Y, naspeedovaní blázni ze start-upů, moderní trendy zkoušející nevládky i firmy řízené duchovně ovlivněnou podnikatelkou či podnikatelem, jsou do vytváření příjemňoučké a měkoučké atmosféry „celí hrr“.

Někdy si jí sice ve firmách představují spíše materiálně v podobě různých designových věciček a potravní řetězec obohacujících zdravých či sladkých volně dostupných bonusků, ale to až tolik pro začátek nevadí. Horší je, když pro samou vášeň pro měkké prvky zapomínají na ostatní dimenze. V nejdelikátnějších případech na finance a procesy.

Nedostatek financí a/nebo neorganizovaný chaos bránící zavedení aspoň nějakých procesů, pak vždy střelhbitě ukáže, že je potřeba mít integrované všechny dimenze. Někdy to na nějakou dobu „zaslouženě odnese“ právě ta atmosféra, zejména díky přetíženým a navíc v době krizí i třeba přechodně či déledobě hůře placeným zaměstnancům.

Druhý extrém, kterému říkám business as usual, vychází zejména od starších generací manažerů, kteří se vůbec nehodlají atmosférou na pracovišti zabývat. Bojí se utrpení ze změny. Takže takové věci jako soustředěnou pozornost věnovanou atmosféře, která umožňuje proudění kreativních nápadů, z nichž vzniknou inovace,  považují za otravnou, zbytečnou věc. Stejně lidi akorát budou vymýšlet, dělat či požadovat nesmysly a nejraději by se místo práce flákali.

Jak náš model vysvětlujeme?

S určitým zjednodušením se dá model vysvětlit na příkladu nové firmy (celý proces řízení je samozřejmě podrobnější a podporuje ho 9 dalších praktických principů). 

Inovace je začátek, kdy v návaznosti na předešlé ideje a předpoklady o požadavcích zákazníka, přichází na trh nová firma či produkt, služba přidávající určitou hodnotu. Již zde je první stupeň tvoření „lidí“ – spoluvlastníků, nových zaměstnanců oddělení a zejména nových zákazníků. Zakladatelé firmy a její první zaměstnanci sebou přinášejí určitý druh osobnosti, vyzařování, metod komunikace a spolupráce.

Tak se okamžitě začíná vytvářet atmosféra. Ta často předurčí jak bude firma spojená s novým podnikáním či inovativní službou a s jakými hodnotami dovnitř i navenek působit. Jaký zákazník vnější a noví zaměstnanci (tedy zákazníci vnitřní) a spolupracující firmy na ní budou reagovat.

Vždy máme tyto dva stupně, na něž navazuje stupeň tři, kdy již za služby či výrobky jsou inkasovány finance, které je nutné dále vkládat do lidí i rozvoje podniku. Zejména do dalších inovací, které jsou hybnou silou úspěchu každé firmy. Nicméně s proti ní stojící finanční složkou bývají inovace často v napětí. Zvlášť tehdy, pokud nejsou inovace zaběhnutou složkou pracovní činnosti lidí ve firmě a podnikatelé je nevidí jako investice, ale jako zbytečné náklady.

Nakonec je potřeba vše urovnat, utřídit a připravit na další sezónu. A to zejména tehdy, když se s novou firmou či nově připravenou službou daří, narůstá personál, přibývají finance, ale nejsou zavedeny řádné způsoby fungování. Všechno je hektické a chaotické příliš dlouhou dobu a původní nadšená atmosféra spojená s novou firmou či novým projektem již zavedené firmy se mění.

Při vývoji podniku a jeho zvětšování tak samozřejmě roste zvýšený důraz na zavádění a vytváření procesů ve firmě. Nějaké vždy fungovat musí, i když je firma řízená v plošší struktuře a spíše projektově. Procesy samozřejmě v myslích některých zaměstnanců narušují větší mírou svázanosti oproti nim stojící atmosféru.

A tak je potřeba opět dbát na to, co sebou případné změny přinesou. Hlavně proto, aby neodcházeli zbytečně nadšení lidé, kterým svázanost daná příliš rigidně nastavenými procesy nevoní.

Na celý cyklus reaguje opět zákazník i zaměstnanec, kteří stojí jako lidský faktor v samém středu a vidí, jestli se firmě daří naplňovat všechny jejich potřeby. Když každý ze 4 vnějších prvků v cyklu funguje, tak zároveň pomáhá vytvářet všestranně spokojeného zákazníka i zaměstnance.

Výzvou je vždy hlavně to, že se vše neustále mění venku i uvnitř firmy a cyklus tak – v lepším případě – nikdy nebo aspoň několik desítek let nekončí. Bez dalších inovací nelze vydělávat a dále fungovat.

Je proto potřeba v dohodnutých časových periodách sledovat a ve vhodných chvílích vylaďovat nejproblematičtější dimenze. Požadavky průmyslu 4.0 na měření, sledování a vyhodnocování všech technologických procesů zejména ve výrobních firmách v reálném čase a požadavek stále větší rychlosti a flexibility budou přinášet i na řídící pracovníky (navzdory jejich omezené odolnosti vůči stresu) častější ovlivňování těchto složek. Proto je včasné zavedení systémů, kde bude lidský prvek opravdu centrální složkou, tak zásadní.

Z čeho náš model vychází

V prvé řadě ze zkušenosti. Ale jak jsem načrtl již v předešlém blogu, hraje v něm stejně důležitou roli inspirace od osobností se strategickým myšlením, které vyšlapaly v managementu cesty s pořádně hlubokými stopami již o několik desetiletí dříve.

Peter Drucker požaduje od managementu zaměření na vnější i vnitřní dimenzi. Oproti úzkému „internímu“ vnímání managementu. Proto v našem modelu operujeme centrálně s lidskou složkou, kterou nepředstavuje „jen majitel, řídící pracovníci či zaměstnanci“ nebo naopak v marketingovějším pojetí „jen zákazník“, ale všichni lidé přicházející do kontaktu s firmou vně i uvnitř. Včetně dodavatelů.

Nejen jeho autoritativně podaný poznatek za desítky let praxe v úvodu tohoto blogu o kruciálním významu inovací i znalosti zásad řízení se nám zatím nepodařilo vyvrátit. Stejně tak se s ním musíme i v roce 2017 – a to i při vědomí stále rychlejší technologické revoluce – ztotožnit v tomto: Těžištěm moderní společnosti, ekonomiky a místních společenství není technologie. Nejsou jím informace. Není jím produktivita. Je jím řízená instituce produkující výsledky jako orgán společnosti.

Milan Zelený pracuje dlouhá léta s modelem Zákazník (vnější i vnitřní) – Inovace – Procesy – Finance. Činnosti, kde chybí jedna či více z těchto čtyř dimenzí, nelze podle něj považovat za podnikání. Jeho pojednání o cyklické a sebeobnovující funkci dobře fungujících firem tak vytvořila odrazový můstek pro poněkud šířeji pojímaný model z naší strany.

Souhlasíme s ním i v tom, že firma si má vytvořit svojí soustavu řízení vzhledem sama k sobě a nebrat nic nabízeného od jakkoli se „chytře tvářících“ 🙂 konzultantů jako předem danou věc, kterou je potřeba bezhlavě následovat. Třeba jen proto, že to vypadá „moderně“, „trendy“ nebo „momentálně převratně“ .

Göran Ekvall a jeho následovníci podpořili svým pojmovým aparátem a výzkumem naši potřebu dělat něco s atmosférou ve firmách, kde se inovacím, lidským vztahům a udržování zaměstnanců nedaří. Nebo i jen tam, kde není praktické a často ani nutné nějak revolučně hýbat se všemi složkami organizační kultury, která má své vlastnické, historické, osobnostní a další opodstatnění pro fungování firmy.

Zaměření na atmosféru a její dimenze umožňuje inovační rozvoj krok po kroku bez zbytečného strachu z revolučních změn pro jakoukoli firmu či instituci. O tom podrobněji někdy příště.