Příspěvky

Strach z inovací

„Jeden z význačných rysů opravdu tvořivé osoby je to, že vidí problém tam, kde ho ostatní nevidí, a to ji často činí nepopulární. Trvá na poukazování na problémy, kde si jiní přejí popřít jejich existenci. Trvale tázavý přístup není jednoduchý pro život, avšak v případě jeho absence nebude mnoho problémů zjištěno, a následně nebude dosaženo jejich tvořivých řešení.“ Donald W. MacKinnon, In seach of human effectiveness: Identifying and developing creativity (1978)

Inovace představují počáteční bod našeho modelu řízení snesitelné firmy nebo instituce 4.0. U nich všechno začíná. Inovaci myslíme zejména jakékoli zlepšení vytvářející přidanou hodnotu, které firmě nebo i veřejné instituci či nevládní organizaci přinese peníze nebo jí je ušetří. Že vedlejším produktem inovativního procesu mohou být i různá další vylepšení v práci a prostředí, v němž se vykonává, je nasnadě, ale nemusí to být již inovace, spíše různé „zlepšováky“. I ty ale dokážou zpříjemnit život.

Zavádění inovací, o kterých se tolik neustále mluví nejen ve firmách a celoevropsky i regionálně se na ně specializuje čím dál více nových struktur a často z veřejných zdrojů financovaných inovačních center, totiž v běžném životě firem naráží stále především na bariéry emočního rázu. Zejména na obyčejný lidský a mezilidský strach. Strach z odmítnutí, strach z chyby, strach z výsměchu, strach z nezapadnutí do kolektivu, strach ze shození ze strany „šéfa“. Paradigma „angažovanýho blbce“ má právě v naší společnosti hluboké kořeny.

To, že se vydávají pozitivní bestsellery z USA, kde společnost svojí dynamikou a výchovou odbourává některé vrstvy strachu (z projevení se) na jiných úrovních a nejlépe i dříve, než člověk nastoupí do zaměstnání, je sice hezké. Důležitější je však měnit stále trochu skryté a ne úplně příjemné vlivy toho, co brání firmám ve větší dynamice či rozvoji v naší domácí praxi.

Strach mívají i Němci

Strach v podnikání pociťujeme zřejmě každý, a to na mnoha úrovních. A nejsme v tom rozhodně sami. Blíže svojí kulturou strachu z neúspěchu, i když se mu brání o něco lépe než my – jinými silnými stránkami svojí národní i byznysové mentality – představuje Německo. Právě tam vznikl výraz „průmysl 4.0“, který se stal poměrně úspěšným „mezinárodně přijímaným brandem“ i v anglosaských zemích a o inovacích se tam do omrzení hovoří a píše ještě více než u nás. Jak dokládá v Německu nejčtenější byznysový newsletter a s ním spojený aktuální blog Anji Förster a Petera Kreuze, se strachem z rizika, změn a tím i z cesty vedoucí k inovacím se tam stále potýká většina firem. Poznatky těchto autorů jiných typů provokativních bestsellerů než jsou ty americké, lze vztáhnout k českému prostředí mnohdy jen s menšími úpravami.

Je skvělé, že máme rostoucí počet firem, které získaly inovační vouchery, spojují se s výzkumnými institucemi a snaží se jít s dobou. Přesto je potřeba nezapomínat na ty, co ještě potřebují prošlapat cestu přes stigmata, která jim brání se přeměnit v opravdu inovativní organizace. Ve Střední Evropě se stále ještě ctí tradice, opatrnost a jistota více než riziko a změna související s kreativitou vedoucí k inovacím. Často jsou navíc raženy zprvu nepříliš oblíbenými jedinci, jak jsem se pokusil naznačit v úvodním citátu z knihy dlouholetého výzkumníka kreativity, který jsem přeložil na podporu jejich snažení v uzavřenějších firmách a institucích :-).

Pokud nebude změněna „kultura strachu (z …)“ v pracovních týmech (a nejlépe před tím již ve školách), je vůbec složité realisticky ve skutečnosti zavést inovace jako každodenní součást života firmy. Když je možno do nich přirozeně zapojit větší množství nebo i všechny zaměstnance, mohou se pomalu opravdu stát živoucí součástí firemní kultury. Čím větší počet motivovaných lidí, tím větší naděje na to, že se objeví a v podporujících návazných procesech vycizelují nakonec takové, které uspějí na trhu a přinesou přidanou hodnotu zákazníkům i firmě.

Aby přicházely inovativní vhledy a ty byly dále zpracovávány, musí být poskytnut vůbec prostor, aby se lidé ve firmě mohli ponořit do problému. Není potřeba k tomu vždy dělat high-tech výzkumná & rozvojová centra (R&D), která u nás zakládají díky vzdělané populaci především nadnárodní firmy. Jde mi spíše o to, kdy se jakýchkoli zlepšení a změn ve firmě může zúčastnit bez strachu ze selhání co největší počet lidí.

V tuto chvíli bych vyzdvihnul 2 jednoduché přístupy. Jeden systémovější a jeden vpravdě „disruptivně inovační“:

Otevřená atmosféra podporující nápady

Na problém strachu z dělání chyb či otevřeného předkládání inovativních nápadů kolegům a nadřízeným reagují zejména 2 z 9 nejdůležitějších dlouhodobě měřených – a to vzhledem k mnoha dalším důležitým proměnným – dimenzí organizační atmosféry podle Görana Ekvalla a jeho následovníků. K nim se na tomto blogu budeme opakovaně vracet. Je to tzv. podpora nápadů (idea support) a důvěra/otevřenost (trust/openess).

V povzbudivé, podporující atmosféře jsou nápady a připomínky přijímány pozorně jak nadřízenými, tak kolegy. Lidé si navzájem naslouchají a povzbuzují iniciativnost ostatních. Vytváří se taky příležitosti pro vytváření nových nápadů. Atmosféra je konstruktivní a pozitivní. Když je podpora nápadů nízká, převládá reflexivní odmítání („Ne. To je blbost. Radši ne. To je moc složitý. To by stálo moc peněz. Na to nejsou kapacity.“ apod.). Jakákoli připomínka je ihned udupána protiargumentem. Hledání chyb a kladení překážek představují obvyklé styly, kterými se v organizaci odpovídá na nové ideje.

V dimenzi důvěra/otevřenost se jedná o to, že lidé cítí emoční bezpečí ve vztazích na pracovišti. Kde je vysoký stupeň důvěry, každý v organizaci si snadněji troufne představit svoje myšlenky a názory. Komunikace bývá otevřená a upřímná. Kde naopak důvěra chybí, lidé jsou vůči sobě navzájem podezřívaví a jsou příliš obezřetní, aby neudělali chyby, které by je mohly přijít draho. Rovněž mají strach z toho, že jejich dobrý nápad využije někdo jiný. Prostě jim ho ukradne bez náležitého ocenění.

Co myslíte, na jaké škále v obou z těchto dvou dimenzí se v současnosti nachází Vaše firma či organizace? Existují cesty, jak to případně jemně začít měnit? Třeba zprvu jen v některých odděleních a pobočkách, které mají aspoň minimální vliv na proces inovací (většinou jich je daleko více, než si lidé myslí). Atmosféra podporující kreativní přístup se v nich může lišit.

Oceňujte „chytré neúspěchy“

Výše zmíněný tandem konzultantů a autorů Förster & Kreuz pro německé firmy uvádí i příklad jedné velmi originální praxe obří firmy Tata v Indii. V ní již od roku 2007 veřejně odměňuje přímo její šéf – vedle úspěšných inovátorů – i za počiny, které nedospěly do stádia úspěchů ty zaměstnance, kterým se podařilo přijít s „chytrými neúspěchy“. Tedy takovými nápady, které se nestaly z rozmanitých důvodů nakonec inovacemi. Vše se děje ve stejný den na stejné akci s nejúspěšnějšími firemními inovátory.

Zaměstnanci tak do této originální každoroční soutěže, kde se i tyto „chytré neúspěchy“ poměřují a vybírají se z nich nejlepší, přihlašují čím dál více „projektů“. Nedovedu si v tuto chvíli představit účinnější protilék na strach, který by mohl šéf firmy, oddělení či instituce použít i bez dalších procesů změny firemní atmosféry přívětivé k inovacím, byť jen třeba symbolicky bez udělování materiálních odměn.

K dalším nástrojům z velmi širokého vějíře se jistě dostaneme v budoucnu.