Příspěvky

Jak neztratit mladé zaměstnance příliš rychle?

Inzeráty na pracovní místa nabízejí stále obdobné benefity, postupně jich také přibývá. Přesto si firmy v dnešní nízké nezaměstnanosti zaměstnance přetahují. A také složitě přitahují. Často za nabídku horentních finančních odměn pro své stávající pracovníky, kteří je přivedou, jakož i specializované firmy.

Jak  po dlouhá léta ukazují marketingové i psychologické výzkumy, když je něčeho více, neznamená to, že to vzbudí větší zájem či pozornost. Svoboda výběru a volby je super, ale jen do určité míry či počtu. Daleko těžší je pracovat dlouhodobě na takovém vnitřku organizace, který bude opakovaně v každodenních situacích pozorný k vlastním lidem a bude je brát vážně. I tím, že zavede některé opomíjené procesy a tzv. je „zritualizuje“.

Jednou z překážek, která tomu brání, je vedle operativních problémů, občasné arogance a přehlíživosti třeba i úpěnlivá snaha „neztrácet čas“, i když se ho stejně stále více ztrácí na sociálních sítích 😊 či poradách. Tato snaha vede někdy k přehnanému napětí v mezilidské komunikaci.

Spojitou nádobou mezi aspiracemi mladých pracovníků a důvodem, proč odcházejí z firem, je vnitřní prostředí, které jim nedá poznat pocit vlastní důležitosti. Na jedné straně hrozí neúspěchy, protože starší generace ví, že požadavky, ambice a (cti)žádostivost té mladší bývá přehnaná. Neodpovídá často tomu, co její příslušníci umějí nebo jaký je jejich opravdový přínos pro výsledky firmy. Na druhé straně mladší pracovníci z firem opravdu odcházejí a požadují stále svobodnější prostředí. Fluktuace také není pro nikoho super výsledek.

Co konkrétně dělat?

Můžeme těm mladším říkat klidně generace Y nebo mileniálové, protože se to zjednodušeně užívá v marketingu nebo HR. I když jde vždy o různorodou skupinu osobností a vědecky pouze o hypotézu, jak jsem uvedl již v jednom z dřívějších blogů. Stejně jako se vším se to ani se škatulkováním do generací – a tím, že si myslíme, že toho o nich hodně víme – nemá přehánět, jak ukazuje článek o nedávném dlouhodobém výzkumu.

I když se používají stále novější nástroje projektové a týmové spolupráce, jakož i variace na více či méně exotické teambuildingy, doba tažená požadavkem rozmanitosti vede vlastně až k přílišné rozdrobenosti. Ani u bohatších firem nevede k výsledkům, když mají skoro pro každého zaměstnance kouče. Ztrácí se zaměřenost, fokus na to, aby se opravdu pracovalo s vnitřkem firmy, tak, aby to vedlo k výsledkům navenek. Pro samé stromy, umně naaranžované remízky a občas i lesní školky 😊 nevidíme celý les. A také hrozby, které ho mohou brzy zničit zvenčí. Proto se někdy vyplatí začít opět některé procesy spojovat.

Pokud chceme posílit inovativnost uvnitř firmy a zároveň využít potenciálu mladých lidí, nabízí se hned 2 praktické nástroje.

Na mladé pracovníky se vyplatí najít dobře připravený čas

O prvním psal ve svojí klasice Innovation and entrepreneurship již v roce 1984 Peter Drucker. Přesto se tohoto nástroje užívá – vzhledem k rozvoji na první, povrchnější pohled více „in“ metod – velmi zřídka. Obzvláště ve velkých společnostech je důležité mít pravidelná setkání, třeba 2x do roka, kde se seniorní manažeři s různými kompetencemi ptají mladých a neberou to jako ztrátu vlastního velmi cenného času. Vždy nejlépe 1 člověk s určitou funkcí je pro ně k dispozici na setkání, aby opravdu se zájmem naslouchal jejich osobním aspiracím, idejím, nápadům, byl tam pro ně.

I když to znamená zátěž, dobře připravená setkání takového druhu přinášejí těm nahoře pohled zespoda a ti dole vědí více o fungování firmy jako celku, jejích cílech a ambicích. Začít takové setkání lze otázkami směrem k mladým lidem. Mají tak lepší přehled a přirozeně se více zapojí. Také je třeba dbát na to, aby nešlo jen o zbytečně dlouhé vyprávění historek pamětníka firmy. I tato setkání musejí mít jasný cíl směrem k budoucnosti organizace, přehlednou strukturu a výstupy, s nimiž se bude dále pracovat.

Mentoring? Jak často si obracíte svoje role?

Druhým způsobem je tzv. obrácený mentoring. Ten opět dává možnost zvýšit důležitost mladých pracovníků praktickou formou a zároveň přináší nové informace do organizace. Proč nevyužít znalostí mladých lidí o nových médiích, sociální sítích i trendech a neobohatit se jimi? Mě pravidelně „doučují“ věci z oblasti informačních technologií lidé o 10 a více let mladší, o novinkách na sociálních sítích mě pak zasvěceně a nadšeně „poučují“ dnes již lidé klidně narození o 15 let později.

Tím, že mladí zaměstnanci vědí, že mohou přinést svoje znalosti a ty jsou brány s respektem, se snižují rizika konfliktu, otrávenosti a zlepšuje se pracovní atmosféra. Zejména pokud je jim nasloucháno ze strany staršího kolegy či kolegyně, kteří se rádi seznámí s novými trendy a zároveň poskytnou mladšímu kolegovi mimochodem neformální přehled zase ze svojí firemní zkušenosti. Pak lze někdy lépe vyvážit i to, že některá přehnaná očekávání bude potřeba – nejlépe co nejlaskavějším způsobem – tlumit. Tímto spojením může dojít k mnoha nečekaným nápadům a inovacím. Zejména, jde-li o pravidelné, systematické, i když ne přehnaně časté rituály.

Euroamerická inspirace

Již desítky let, v případě Česka přinejmenším 27, se na nás valí populární koncepty firemního fungování zejména z USA a Japonska. Přesto vždy považuji za užitečné a uctivé se nejprve zastavit a podívat se, co nám zanechaly předcházející generace pocházející z Evropy. I když se jejich zástupci vypracovali právě v USA nebo se díky americkým spolupracovníkům posunul jejich výzkum.

Moje pozorování a zkušenosti ohledně fungující firmy či nevládní organizace a zejména jejích lidech ve znalostní společnosti 21. století se zatím nejpřesněji protly nebo byly nejvíce argumentačně podpořeny výzkumem i konzultantskou praxí následujících 3 osobností. A to i když s nimi nemusím souhlasit zdaleka ve všem.

1) Peter Drucker (1909-2005)

Snesitelná společnost (bearable society) je termín používaný zakladatelem managementu jako vědy a umění Peterem Druckerem. Ten ve svém díle i praxi vycházel z judeo-křesťanských principů a o lidech, kteří každý den podléhají nejrozmanitějším svodům na všech úrovních managementu měl na první pohled trochu skeptickou představu. I proto, že se ve 20. století několikrát osobně setkal s totalitarismem v nejhorších podobách.

Brzdy a rovnováhy na všech úrovních řízení, nejen ve státním, ale i soukromém sektoru, i důraz na precizně definovanou osobní integritu vedoucích pracovníků tak pro něj byly zásadní. I když před svou smrtí uvedl, že za 10 let bude většina toho, co managementu přinesl, považována za zastaralé, navazuji v praxi na jeho poznatky a postřehy poměrně často. A považuji za jeden ze svých úkolů jeho postřehy aplikovat na nové výzvy a situace. Blízký je mi právnickým vzděláním, rozkročením svého zaměření mezi firmy, veřejné instituce i neziskové organizace, i tím, že pochází ze Střední Evropy (Vídeň).

Literatura (výběr v češtině i angličtině):
To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku
Innovation and entepreneurship
Drucker’s Lost Art of Management: Peter Drucker’s Timeless Vision for Building Effective Organizations

2) Milan Zelený (1942)

Dalším Evropanem, který neúnavně rozbíjí nefunkční manažerské koncepty z popularizačních a manažery i podnikatele matoucích knih přímo v Česku (a se svými slovenskými spolupracovníky i u našich sousedů), je propagátor baťovských principů řízení v dnešní době. A mimoto podle Hirschova indexu světově nejcitovanější český vědec v oblasti ekonomie a managementu Milan Zelený.

Ten správně upozorňuje na to, že navzdory praktikům a myslitelům, jako byli třeba Tomáš Baťa či jeho nástupce a nevlastní bratr Jan Antonín Baťa i představitelé dalších evropských firem, které také existují více než 100 let, nemá Evropa vlastní koncepci managementu.

Jeho publikace inspirované stylem řízení firmy Baťa zejména v dobách mezi světovými válkami, postavené na firmě jako živoucím organismu, využívající neustále sama sebe obnovující cyklus, v níž strategie musí být v zásadě zejména akcí postavenou na správném používání znalostí atd., vychází opravdu ze zkušenosti.

I moje zkušenost s příčinou neúspěchů firem a startupů s jinak skvělými nápady i podmínkami se skrývá právě ve „vykašlání se“ na tuto dimenzi. Opovrhovat zavedením systému řízení s tím, že na to vlastně nikdy není pro nikdy nekončící operativu čas, končí skoro vždy špatně. Celosvětová konkurence nám to ukazuje každý den.

Literatura (výběr v češtině i angličtině):
Cesty k úspěchu – trvalé hodnoty soustavy Baťa
Hledání vlastní cesty
Bata Management System: A Built-In Resilience against Crisis at the Micro Level

Zeleného spojuje s Druckerem obliba teorie „kreativní destrukce“ dalšího Středoevropana, ekonoma rakouského původu Josepha Aloise Schumpetera (1883-1950). Toho považuji na tomto místě za vhodné také zmínit. I když to v dobách krizí bolí a má to vždy neblahý dopad na konkrétní lidi, zánik a proměnu firem malých i velkých je potřeba považovat za přirozenou a očistnou pro společnost a její ekonomiku. Sám jsem to vícekrát zažil na vlastních aktivitách, které již neměly dále trvat a bylo potřeba se vydat dále. Častěji by se tak mělo dít i u byrokratických orgánů, které stále bobtnají a narůstají ve většině zemí západního světa.

Schumpeter navíc velice vizionářsky pojednával o inovacích, které se staly módním slovem až v novější době. Jako motor ekonomiky je označoval a opakovaně vyzdvihoval již před druhou světovou válkou. A samozřejmě rezolutně odmítal komplexnosti života neodpovídající matematické modely v ekonomii, což mu vyneslo nelibost ze strany hlavního proudu ekonomických teoretiků a částečné zapomnění po několik desítek let. Stručný přehled vývoje jeho názorů na inovace a podnikání najdete zde.

3) Göran Ekvall (1930-2012)

Co se v mojí zkušenosti oproti dříve uvedeným osobnostem jeví jako diametrálně více důležité v dnešní době, je atmosféra v organizaci jako zásadní téma pro její úspěch a strategické řízení. Zejména v době požadující od firem (tedy jejich zaměstnanců), které chtějí být i v budoucnu úspěšné, neustálé inovace. Posouváme se ke stále subtilnějšímu vnímání jevů a požadavkům nových generací zaměstnanců a podnikatelů.

S proměnou technologie, znalostí a způsobu myšlení nabývají věci, na které nebyl ještě nedávno kladen dostatečný důraz nebo nebyly vnímány jako „měřitelné“, na stále větší důležitosti. Může se nám to nelíbit, zdát příliš přecitlivělé a „pravý byznys a pořádnou práci“ zdržující, ale nevyhneme se tomu. Zejména když budeme chtít udržet ve firmě zástupce mladších generací Y a zanedlouho i Z i s jejich hodnotami. Můžeme je nazývat sněhovými vločkami (snowflakes), které oproti předchozím generacím „nic nevydrží“ a příliš se zabývají „měkkými faktory“, místo aby „makali“. Ale to je tak asi vše.

Opět se u atmosféry organizace nejedná o nic nového. Přes převahu USA v mnoha ohledech výzkumu i přístupů k managementu na tomto poli, začal již před 50 lety vykonávat nesmírně záslužnou výzkumnou práci bývalý psycholog firmy Volvo Göran Ekvall.

Ten se na základě své zkušenosti rozhodl nakonec zasvětit svůj profesionální život ve Švédsku výzkumu různých dimenzí klimatu ve firmách i jiných veřejných institucích pro rozvoj kreativity v práci. A získal si tím celosvětové renomé. Vyvinul Creative Climate Questionnaire, který pak ve spolupráci se skandinávskými i americkými vědci ověřoval a zdokonaloval v mnoha navazujících výzkumných projektech. Klima, kterému o dost raději říkám v češtině „atmosféra“ (podobně tento termín používá Emilie Franková: Inovace a kreativita v organizaci), je vnímáno lidmi uvnitř organizace dosti uchopitelným způsobem tak, že se dá měřit i měnit.

I díky svým (nejdříve „desíti“ a později po zpřesnění na základě výzkumné praxe v USA „devíti“) dimenzím – které se opakovaně podařilo právě v Ekvallových výzkumech ve spolupráci s jeho americkými spolupracovníky prvně změřit a pak opakovaně díky nim posunovat řízení firem – je to termín, s kterou může management významně pracovat. Zejména oproti „organizační kultuře“, která je daleko širším pojmem s hlubokými kořeny a DNA vzorci v dlouhodobém chování zakladatelů, vedoucích pracovníků či historii firmy.

Kulturu mají firmy s více pobočkami často podobnou. Atmosféra se může významně lišit, dá se ovšem jednodušeji změnit směrem, který si naplánujeme. A to je zásadní. Ekvall a jeho američtí následovníci (zejména Scott Isaksen) to doložili v desítkách studií.

Literatura (výběr v angličtině):
Organizational Conditions and Levels of Creativity
Creativity in Project Work: A Longitudinal Study of a Product Development Project
Managing for Innovation: The Two Faces of Tension in Creative Climates

Co z toho vyplývá

Ovlivněn svými zkušenostmi i poznatky těchto z Evropy pocházejících, ale ve všech případech americkou praxí managementu a výzkumu ovlivněných praktiků, konzultantů a výzkumníků, považuji pro dnešní dobu za nejzásadnější tyto dimenze řízení organizace: inovace, atmosféra, finance a procesy. A samozřejmě lidi. Protože v ní i přes nástup robotů a digitální revolucí poháněného průmyslu 4.0 budou hrát důležitou roli znalosti strategicky používající lidé (zaměstnanci, majitelé, vrcholní manažeři, dodavatelé a v neposlední řadě zákazníci) pulzující vždy ve středu dění.

 

Zaměření

Tento blog shrnuje poznatky, které léta získávám jako konzultant firem i nevládních či výzkumných organizací a asociací. Zkušenosti s řízením organizace, projektů národních i mezinárodních i zapojováním se do nich na mnoha stupních hierarchie i externě jako mentor či evaluátor, jsem získal opravdu hodně.

Setkávám se s vizionáři, méně či více otevřenými akademiky, racionálními investory, státními i evropskými úředníky, nadšenci ze startupů i nevládek, věřícími tradičních náboženství i byznysmany řídícími firmy za pomoci vzájemně nesourodých – méně či více duchovních – představ a teorií. Nemyslím si, že by jedni byli lepší než druzí. Prostě je všechny přijímám jako součást hodně nesourodé reality, v níž je potřeba pracovat na „snesitelné společnosti“.

Když přicházím s nějakými zkušenostmi, tak vždy až po několika letech pozorování, praxe a srovnání se současným stavem poznání. Tak je tomu i v tomto případě, kdy po deseti letech každodenního vedení lidí působím již dalších takřka 8 let jako člověk s vnějším pohledem, který může srovnávat různé přístupy.

Pozitivní psychologie založená na důvěře ve vědecké výzkumy

Prožil jsem tak dobu zuřivého překládání manažerských bestsellerů s krátko- i déledobější validitou, podpory výzkumných center z nepříliš promyšleně rozdělovaných EU dotací bez další vize a finančního zajištění jejich fungování a nově i techničtěji pojatých studií a koncepcí hovořící o rychle přicházejících nových potřebách průmyslu 4.0, který zatím v Česku není příliš viditelný.

Zvláště prvně uvedené bestsellery americké provenience nejsou u vedení a manažerů firem neznámé, bývají prošpikované „leader“, „happiness“, „harmony“ a „balance“ termíny, představami, funkcemi a svobodnými pracovními prostředími. Všechny významně ovlivněny superlativitou požadovanou americkou společnosti nebo vycházející z hnutí pozitivní psychologie a jejích výzkumů.

Tyto přístupy jsou navíc vyžadovány pro udržení pracovníků generace Y a postupně i vysoké školy dokončující generace Z vzhledem k nadnárodnímu působení firem a přenosu informací stále více i v Evropě. Existence těchto více či méně nesourodých generací je jinak samozřejmě pro vědce zatím spíše neověřenou hypotézou. O „good to great“ firmách, jejichž lídři a nejúspěšnější manažeři jsou převážnou pracovního času ve „flow“ začínají s „proč“ (aniž by si před tím ujasnili „kdo“) popsaných nadaným autorem či speakerem se dobře čte. A někdy se i dobře kouká na jejich videa. V mém případě tedy jedině když je řečníkem dáma :-).

Literatura (namátkou několik v posledních letech vydaných v češtině):
Martin Seligman: Opravdové štěstí – pozitivní psychologie v praxi
Mihaly Csikszentmihalyi: Flow a práce
Shawn Achor: Výhoda spokojenosti

Jim Collins: Jak z dobré firmy udělat skvělou
Simon Sinek: Začněte s proč

Duchovní koncepty postavené na vnitřních prožitcích, které je těžké přenést pomocí slov

Stejně tak na první a někdy i na druhý či třetí poslech mohou zajímavě rezonovat všezahrnující duchovní koncepty o moudrosti, dobru či etice v podnikání. Vědomě, autenticky, s láskou a navíc vždy s otevřeným srdcem byste měli umět snídat, svačit i obědvat, aby se Vám poté dobře pracovalo, hbitě zastavovat negativní myšlenky ihned při jejich vzniku a mezi tím se štědře dělit se všemi ostatními spolupracovníky o zážitky a s bezdomovci postávajícími nedaleko Vaší kanceláře v centru města i o svoje materiální výdobytky. Oboje totiž zvýší – i podle výzkumů vědců z oblasti pozitivní psychologie – díky vytvořeným dobrým pocitům a rozvoji altruismu Vaši pracovní produktivitu.

Z trendů v oblasti vědecké i duchovní vzniká zajímavé napětí, občas i synergie. Různě přeháněná marketingová rétorika obou těchto podobajících se, ale z jiných kořenů vycházejících přístupů pak díky používání v byznyse míří na touhy dnešních lidí celkem logicky a přirozeně. Škoda jen, že je v ní tolik prvoplánového slovního násilí, které od zajímavých poznatků odrazuje mnohé přemýšlivé osoby.

Výzkumy mozku prováděné zejména na univerzitách v USA opakovaně po mnoho let jinak ukazují, že opravdu lze dosáhnout duchovní praxí lepších výsledků a štěstí i v práci. A tak se v některých ohledech tyto přístupy začaly spojovat i v literatuře. V roce 2003 známý autor v oblasti emoční inteligence Daniel Goleman sestavil v USA knihu, která vyšla v češtině pod názvem Destruktivní emoce – Rozhovory vědců s Dalajlamou a bývalý úspěšný vědec v oblasti molekulární genetiky, poté buddhistický mnich, překladatel Dalajlamy a přímý účastník těchto rozhovorů Matthieu Richard publikoval tentýž rok ve Francii jiný bestseller Kniha o štěstí.

I přes naprosto opačně znějící názvy, i to, že kniha „amerického vědce“ se neprodávala ve většině knihhkupectví narozdíl od knihy „buddhistického mnicha“ v sekci „esoterika“, ale v sekci „psychologie“, šlo obsahově o dvě strany jedné mince. Vědecké výzkumy mozku lidí vycvičených ve východní duchovní praxí potvrzovaly její pozitivní účinky na osobní i pracovní život lidí.

Opravdu by bylo skvělé, když by všichni mysleli pozitivně, používali úspěšně meditativní techniky, dělali každý den něco praktického pro udržitelnost přírodního bohatství a dávali pro radost. V příkladech výše uvedených a dalších desítek úspěšných knih se však o velmi malé vzorky populace a stále se opakujících případových studií – zejména technologických – amerických firem a několika málo z dalších oblastí (např. ekologicky orientované firmy) a zemí (v drtivé většině dalších anglosaských – Velká Británie, Kanada, Austrálie).

Skok do organizační i společenské reality ve Střední Evropě vypadá většinou trochu jinak. Byznys je pořád „business as usual“, aplikace nových přístupů v praxi je bolestivá a jako lidé jsme prostě nedokonalí.

Je snesitelná (nad)průměrnost dostatečně sexy :-)?

I u nás je marketingové rétoriky „pozitivních lídrů“ či státních orgánů údajně „řízených (tak dobře) jako (dotacemi nadopovaných) firem“ už trochu moc. Proto se v nich na tomto blogu příliš nedočtete. Nás bude zajímat akce, která povede alespoň k „snesitelné“ firmě či instituci. A to nám bude v tuto chvíli stačit. Pravda o snesitelné nadprůměrnosti, průměrnosti a v některých okamžicích i podprůměrnosti života firem i lidí s jejich často cyklicky se opakujícími vzlety i pády může být nakonec v dlouhodobém horizontu docela příjemná.

Co lepšího nabídnout lidem ve firmách a dalších institucích, kteří hledají světlo na konci tunelu všech nepřetržitě se valících informací, těžce uchopitelných konceptů, marketingových lákadel, vlastních tužeb a nikdy nekončících požadavků okolí?