Příspěvky

Strach z inovací

„Jeden z význačných rysů opravdu tvořivé osoby je to, že vidí problém tam, kde ho ostatní nevidí, a to ji často činí nepopulární. Trvá na poukazování na problémy, kde si jiní přejí popřít jejich existenci. Trvale tázavý přístup není jednoduchý pro život, avšak v případě jeho absence nebude mnoho problémů zjištěno, a následně nebude dosaženo jejich tvořivých řešení.“ Donald W. MacKinnon, In seach of human effectiveness: Identifying and developing creativity (1978)

Inovace představují počáteční bod našeho modelu řízení snesitelné firmy nebo instituce 4.0. U nich všechno začíná. Inovaci myslíme zejména jakékoli zlepšení vytvářející přidanou hodnotu, které firmě nebo i veřejné instituci či nevládní organizaci přinese peníze nebo jí je ušetří. Že vedlejším produktem inovativního procesu mohou být i různá další vylepšení v práci a prostředí, v němž se vykonává, je nasnadě, ale nemusí to být již inovace, spíše různé „zlepšováky“. I ty ale dokážou zpříjemnit život.

Zavádění inovací, o kterých se tolik neustále mluví nejen ve firmách a celoevropsky i regionálně se na ně specializuje čím dál více nových struktur a často z veřejných zdrojů financovaných inovačních center, totiž v běžném životě firem naráží stále především na bariéry emočního rázu. Zejména na obyčejný lidský a mezilidský strach. Strach z odmítnutí, strach z chyby, strach z výsměchu, strach z nezapadnutí do kolektivu, strach ze shození ze strany „šéfa“. Paradigma „angažovanýho blbce“ má právě v naší společnosti hluboké kořeny.

To, že se vydávají pozitivní bestsellery z USA, kde společnost svojí dynamikou a výchovou odbourává některé vrstvy strachu (z projevení se) na jiných úrovních a nejlépe i dříve, než člověk nastoupí do zaměstnání, je sice hezké. Důležitější je však měnit stále trochu skryté a ne úplně příjemné vlivy toho, co brání firmám ve větší dynamice či rozvoji v naší domácí praxi.

Strach mívají i Němci

Strach v podnikání pociťujeme zřejmě každý, a to na mnoha úrovních. A nejsme v tom rozhodně sami. Blíže svojí kulturou strachu z neúspěchu, i když se mu brání o něco lépe než my – jinými silnými stránkami svojí národní i byznysové mentality – představuje Německo. Právě tam vznikl výraz „průmysl 4.0“, který se stal poměrně úspěšným „mezinárodně přijímaným brandem“ i v anglosaských zemích a o inovacích se tam do omrzení hovoří a píše ještě více než u nás. Jak dokládá v Německu nejčtenější byznysový newsletter a s ním spojený aktuální blog Anji Förster a Petera Kreuze, se strachem z rizika, změn a tím i z cesty vedoucí k inovacím se tam stále potýká většina firem. Poznatky těchto autorů jiných typů provokativních bestsellerů než jsou ty americké, lze vztáhnout k českému prostředí mnohdy jen s menšími úpravami.

Je skvělé, že máme rostoucí počet firem, které získaly inovační vouchery, spojují se s výzkumnými institucemi a snaží se jít s dobou. Přesto je potřeba nezapomínat na ty, co ještě potřebují prošlapat cestu přes stigmata, která jim brání se přeměnit v opravdu inovativní organizace. Ve Střední Evropě se stále ještě ctí tradice, opatrnost a jistota více než riziko a změna související s kreativitou vedoucí k inovacím. Často jsou navíc raženy zprvu nepříliš oblíbenými jedinci, jak jsem se pokusil naznačit v úvodním citátu z knihy dlouholetého výzkumníka kreativity, který jsem přeložil na podporu jejich snažení v uzavřenějších firmách a institucích :-).

Pokud nebude změněna „kultura strachu (z …)“ v pracovních týmech (a nejlépe před tím již ve školách), je vůbec složité realisticky ve skutečnosti zavést inovace jako každodenní součást života firmy. Když je možno do nich přirozeně zapojit větší množství nebo i všechny zaměstnance, mohou se pomalu opravdu stát živoucí součástí firemní kultury. Čím větší počet motivovaných lidí, tím větší naděje na to, že se objeví a v podporujících návazných procesech vycizelují nakonec takové, které uspějí na trhu a přinesou přidanou hodnotu zákazníkům i firmě.

Aby přicházely inovativní vhledy a ty byly dále zpracovávány, musí být poskytnut vůbec prostor, aby se lidé ve firmě mohli ponořit do problému. Není potřeba k tomu vždy dělat high-tech výzkumná & rozvojová centra (R&D), která u nás zakládají díky vzdělané populaci především nadnárodní firmy. Jde mi spíše o to, kdy se jakýchkoli zlepšení a změn ve firmě může zúčastnit bez strachu ze selhání co největší počet lidí.

V tuto chvíli bych vyzdvihnul 2 jednoduché přístupy. Jeden systémovější a jeden vpravdě „disruptivně inovační“:

Otevřená atmosféra podporující nápady

Na problém strachu z dělání chyb či otevřeného předkládání inovativních nápadů kolegům a nadřízeným reagují zejména 2 z 9 nejdůležitějších dlouhodobě měřených – a to vzhledem k mnoha dalším důležitým proměnným – dimenzí organizační atmosféry podle Görana Ekvalla a jeho následovníků. K nim se na tomto blogu budeme opakovaně vracet. Je to tzv. podpora nápadů (idea support) a důvěra/otevřenost (trust/openess).

V povzbudivé, podporující atmosféře jsou nápady a připomínky přijímány pozorně jak nadřízenými, tak kolegy. Lidé si navzájem naslouchají a povzbuzují iniciativnost ostatních. Vytváří se taky příležitosti pro vytváření nových nápadů. Atmosféra je konstruktivní a pozitivní. Když je podpora nápadů nízká, převládá reflexivní odmítání („Ne. To je blbost. Radši ne. To je moc složitý. To by stálo moc peněz. Na to nejsou kapacity.“ apod.). Jakákoli připomínka je ihned udupána protiargumentem. Hledání chyb a kladení překážek představují obvyklé styly, kterými se v organizaci odpovídá na nové ideje.

V dimenzi důvěra/otevřenost se jedná o to, že lidé cítí emoční bezpečí ve vztazích na pracovišti. Kde je vysoký stupeň důvěry, každý v organizaci si snadněji troufne představit svoje myšlenky a názory. Komunikace bývá otevřená a upřímná. Kde naopak důvěra chybí, lidé jsou vůči sobě navzájem podezřívaví a jsou příliš obezřetní, aby neudělali chyby, které by je mohly přijít draho. Rovněž mají strach z toho, že jejich dobrý nápad využije někdo jiný. Prostě jim ho ukradne bez náležitého ocenění.

Co myslíte, na jaké škále v obou z těchto dvou dimenzí se v současnosti nachází Vaše firma či organizace? Existují cesty, jak to případně jemně začít měnit? Třeba zprvu jen v některých odděleních a pobočkách, které mají aspoň minimální vliv na proces inovací (většinou jich je daleko více, než si lidé myslí). Atmosféra podporující kreativní přístup se v nich může lišit.

Oceňujte „chytré neúspěchy“

Výše zmíněný tandem konzultantů a autorů Förster & Kreuz pro německé firmy uvádí i příklad jedné velmi originální praxe obří firmy Tata v Indii. V ní již od roku 2007 veřejně odměňuje přímo její šéf – vedle úspěšných inovátorů – i za počiny, které nedospěly do stádia úspěchů ty zaměstnance, kterým se podařilo přijít s „chytrými neúspěchy“. Tedy takovými nápady, které se nestaly z rozmanitých důvodů nakonec inovacemi. Vše se děje ve stejný den na stejné akci s nejúspěšnějšími firemními inovátory.

Zaměstnanci tak do této originální každoroční soutěže, kde se i tyto „chytré neúspěchy“ poměřují a vybírají se z nich nejlepší, přihlašují čím dál více „projektů“. Nedovedu si v tuto chvíli představit účinnější protilék na strach, který by mohl šéf firmy, oddělení či instituce použít i bez dalších procesů změny firemní atmosféry přívětivé k inovacím, byť jen třeba symbolicky bez udělování materiálních odměn.

K dalším nástrojům z velmi širokého vějíře se jistě dostaneme v budoucnu.

 

Proč model řízení 4.0

„Absence inovací je nejčastější ze všech příčin úpadku existujících organizací. Neznalost zásad managementu je nejčastější ze všech příčin neúspěchu nových projektů.“ Peter Drucker

I když se zaměřujeme převážně na lidi, atmosféru ve firmě a na techniky, které přirozeně dělají z inovativního přístupu běžnou součást každodenních pracovních procesů, uvědomujeme si, že tyto prvky musejí být v rovnováze s ostatními. To zobrazujeme v našem modelu, který je dostatečně jednoduchý a zároveň může být inspirací pro firmy i další instituce, které chtějí inovovat nebo změnit strategické řízení.

Atmosféra nestačí

Opět se totiž setkáváme s dvěma extrémy, když se začne hovořit o atmosféře. Nadšenci z generace Y, naspeedovaní blázni ze start-upů, moderní trendy zkoušející nevládky i firmy řízené duchovně ovlivněnou podnikatelkou či podnikatelem, jsou do vytváření příjemňoučké a měkoučké atmosféry „celí hrr“.

Někdy si jí sice ve firmách představují spíše materiálně v podobě různých designových věciček a potravní řetězec obohacujících zdravých či sladkých volně dostupných bonusků, ale to až tolik pro začátek nevadí. Horší je, když pro samou vášeň pro měkké prvky zapomínají na ostatní dimenze. V nejdelikátnějších případech na finance a procesy.

Nedostatek financí a/nebo neorganizovaný chaos bránící zavedení aspoň nějakých procesů, pak vždy střelhbitě ukáže, že je potřeba mít integrované všechny dimenze. Někdy to na nějakou dobu „zaslouženě odnese“ právě ta atmosféra, zejména díky přetíženým a navíc v době krizí i třeba přechodně či déledobě hůře placeným zaměstnancům.

Druhý extrém, kterému říkám business as usual, vychází zejména od starších generací manažerů, kteří se vůbec nehodlají atmosférou na pracovišti zabývat. Bojí se utrpení ze změny. Takže takové věci jako soustředěnou pozornost věnovanou atmosféře, která umožňuje proudění kreativních nápadů, z nichž vzniknou inovace,  považují za otravnou, zbytečnou věc. Stejně lidi akorát budou vymýšlet, dělat či požadovat nesmysly a nejraději by se místo práce flákali.

Jak náš model vysvětlujeme?

S určitým zjednodušením se dá model vysvětlit na příkladu nové firmy (celý proces řízení je samozřejmě podrobnější a podporuje ho 9 dalších praktických principů). 

Inovace je začátek, kdy v návaznosti na předešlé ideje a předpoklady o požadavcích zákazníka, přichází na trh nová firma či produkt, služba přidávající určitou hodnotu. Již zde je první stupeň tvoření „lidí“ – spoluvlastníků, nových zaměstnanců oddělení a zejména nových zákazníků. Zakladatelé firmy a její první zaměstnanci sebou přinášejí určitý druh osobnosti, vyzařování, metod komunikace a spolupráce.

Tak se okamžitě začíná vytvářet atmosféra. Ta často předurčí jak bude firma spojená s novým podnikáním či inovativní službou a s jakými hodnotami dovnitř i navenek působit. Jaký zákazník vnější a noví zaměstnanci (tedy zákazníci vnitřní) a spolupracující firmy na ní budou reagovat.

Vždy máme tyto dva stupně, na něž navazuje stupeň tři, kdy již za služby či výrobky jsou inkasovány finance, které je nutné dále vkládat do lidí i rozvoje podniku. Zejména do dalších inovací, které jsou hybnou silou úspěchu každé firmy. Nicméně s proti ní stojící finanční složkou bývají inovace často v napětí. Zvlášť tehdy, pokud nejsou inovace zaběhnutou složkou pracovní činnosti lidí ve firmě a podnikatelé je nevidí jako investice, ale jako zbytečné náklady.

Nakonec je potřeba vše urovnat, utřídit a připravit na další sezónu. A to zejména tehdy, když se s novou firmou či nově připravenou službou daří, narůstá personál, přibývají finance, ale nejsou zavedeny řádné způsoby fungování. Všechno je hektické a chaotické příliš dlouhou dobu a původní nadšená atmosféra spojená s novou firmou či novým projektem již zavedené firmy se mění.

Při vývoji podniku a jeho zvětšování tak samozřejmě roste zvýšený důraz na zavádění a vytváření procesů ve firmě. Nějaké vždy fungovat musí, i když je firma řízená v plošší struktuře a spíše projektově. Procesy samozřejmě v myslích některých zaměstnanců narušují větší mírou svázanosti oproti nim stojící atmosféru.

A tak je potřeba opět dbát na to, co sebou případné změny přinesou. Hlavně proto, aby neodcházeli zbytečně nadšení lidé, kterým svázanost daná příliš rigidně nastavenými procesy nevoní.

Na celý cyklus reaguje opět zákazník i zaměstnanec, kteří stojí jako lidský faktor v samém středu a vidí, jestli se firmě daří naplňovat všechny jejich potřeby. Když každý ze 4 vnějších prvků v cyklu funguje, tak zároveň pomáhá vytvářet všestranně spokojeného zákazníka i zaměstnance.

Výzvou je vždy hlavně to, že se vše neustále mění venku i uvnitř firmy a cyklus tak – v lepším případě – nikdy nebo aspoň několik desítek let nekončí. Bez dalších inovací nelze vydělávat a dále fungovat.

Je proto potřeba v dohodnutých časových periodách sledovat a ve vhodných chvílích vylaďovat nejproblematičtější dimenze. Požadavky průmyslu 4.0 na měření, sledování a vyhodnocování všech technologických procesů zejména ve výrobních firmách v reálném čase a požadavek stále větší rychlosti a flexibility budou přinášet i na řídící pracovníky (navzdory jejich omezené odolnosti vůči stresu) častější ovlivňování těchto složek. Proto je včasné zavedení systémů, kde bude lidský prvek opravdu centrální složkou, tak zásadní.

Z čeho náš model vychází

V prvé řadě ze zkušenosti. Ale jak jsem načrtl již v předešlém blogu, hraje v něm stejně důležitou roli inspirace od osobností se strategickým myšlením, které vyšlapaly v managementu cesty s pořádně hlubokými stopami již o několik desetiletí dříve.

Peter Drucker požaduje od managementu zaměření na vnější i vnitřní dimenzi. Oproti úzkému „internímu“ vnímání managementu. Proto v našem modelu operujeme centrálně s lidskou složkou, kterou nepředstavuje „jen majitel, řídící pracovníci či zaměstnanci“ nebo naopak v marketingovějším pojetí „jen zákazník“, ale všichni lidé přicházející do kontaktu s firmou vně i uvnitř. Včetně dodavatelů.

Nejen jeho autoritativně podaný poznatek za desítky let praxe v úvodu tohoto blogu o kruciálním významu inovací i znalosti zásad řízení se nám zatím nepodařilo vyvrátit. Stejně tak se s ním musíme i v roce 2017 – a to i při vědomí stále rychlejší technologické revoluce – ztotožnit v tomto: Těžištěm moderní společnosti, ekonomiky a místních společenství není technologie. Nejsou jím informace. Není jím produktivita. Je jím řízená instituce produkující výsledky jako orgán společnosti.

Milan Zelený pracuje dlouhá léta s modelem Zákazník (vnější i vnitřní) – Inovace – Procesy – Finance. Činnosti, kde chybí jedna či více z těchto čtyř dimenzí, nelze podle něj považovat za podnikání. Jeho pojednání o cyklické a sebeobnovující funkci dobře fungujících firem tak vytvořila odrazový můstek pro poněkud šířeji pojímaný model z naší strany.

Souhlasíme s ním i v tom, že firma si má vytvořit svojí soustavu řízení vzhledem sama k sobě a nebrat nic nabízeného od jakkoli se „chytře tvářících“ 🙂 konzultantů jako předem danou věc, kterou je potřeba bezhlavě následovat. Třeba jen proto, že to vypadá „moderně“, „trendy“ nebo „momentálně převratně“ .

Göran Ekvall a jeho následovníci podpořili svým pojmovým aparátem a výzkumem naši potřebu dělat něco s atmosférou ve firmách, kde se inovacím, lidským vztahům a udržování zaměstnanců nedaří. Nebo i jen tam, kde není praktické a často ani nutné nějak revolučně hýbat se všemi složkami organizační kultury, která má své vlastnické, historické, osobnostní a další opodstatnění pro fungování firmy.

Zaměření na atmosféru a její dimenze umožňuje inovační rozvoj krok po kroku bez zbytečného strachu z revolučních změn pro jakoukoli firmu či instituci. O tom podrobněji někdy příště.